在以往，許多公司是「藏在科技背後，你可能很棒，但不必是世界最棒的，因為你不會想到自己要跟全世界競爭。」但在短短幾年內，我們的競爭對手就從隔一條街變成隔著半顆地球……。當世界的競技場已被抹平，你的立足點何在？你的優勢又是什麼呢？。

早上9點不到，幾位年輕的工程師走進裝設有遠距視訊設備的會議室，等著接下來要向美國總公司報告專案研發進度。會議中心的左右兩邊各裝了一台液晶螢幕、天花板頂端則裝置了數台攝影機，透過這些資訊設備，就可在任何時候和來自世界各地的合作廠商進行對話……。這就是全球化！

另一個全球化的現象是──把報稅工作外包到印度，這種狀況在美國已經越來越普遍。外包的公司透過一種工作流軟體，提供標準化的程序，把報稅外包變得既簡單又便宜。首先，美國的會計師把報稅資料，包括各種扣繳憑單、紅利股息對帳單，一一掃描後，存入公司內部的伺服器；印度的會計師透過密碼從美國的伺服器調出資料，完成報稅後，再存回伺服器中。在美國的會計師甚至不必待在辦公室，大可躺在加州海灘，發封電郵，透過一套「虛擬報稅室」（VTR-Virtual Tax Room）軟體，就可以輕易地把報稅外包至海外。 換句話說，任何工作，只要能夠把內容數位化，把流程切割，靈活調動每一個部分，就可能被移往海外。成立於1977年，以做關聯性資料庫（Relational Database，也就是把所有資料都以表格的形式儲存，以降低資料的重複率，達到資料庫結構最佳化）起家的軟體公司美商甲骨文（Oracle），透過集中式管理，把不需要直接面對客戶的業務，例如人事、會計部門，集中於總公司；同時運用「集中器」（Hub，是對網路進行集中管理的重要工具，像樹的主幹一樣，它是各分枝的匯集點）的概念，提供全球客戶24小時、全年無休的服務。

當客戶有產品或技術上的問題時，透過網路傳輸，分布在各地的服務人員便會看到這張需求的清單；而其中的一位服務人員會「抓取」這張需求單，協助客戶解決問題。但情況較複雜、或需要人員親自前往時，客服人員就會再將需求單轉給當地的客服人員處理。意思是說，台灣客戶的問題，有可能是大陸或其他東南亞國家的客服人員來處理的（只要語言相通的話）；而下一位接手的客服人員，也可能是在任何一個地區。

面對這股不斷席捲而來的全球化浪潮，企業該如何找到立足點？培養自己的優勢？

法則1?-與網路共生，利用網路建構本身優勢

台灣甲骨文總經理吳昇奇認為，雖然近年來許多廠商不斷地在研發上推陳出新，表示已警覺到全球化的競爭壓力，但應更進一步在下個產業趨勢來臨前，隨時自問「What’’s the next？」，以發掘未來商機。

其次，在全球化的過程中，善用網際網路的能力，也能讓廠商的全球佈局事半功倍。例如，以往企業要在海外設立辦事處或分公司，除了要有會計、人事等部門，可能還要有資訊部門；但現在，透過網路的串聯，可以全部集中在一個點處理。 以甲骨文在全球140幾個國家佈點的情況來看，只用了兩個Data Center（資訊及數據的中心貯存處，可供周邊網路化的企業或組織貯存、管理和傳遞資訊），當你到世界各地，只要透過網路，就可以拿到所需的資料。

甲骨文自1999年展開內部電子商業之旅，包括全球採用一致、集中化的資訊系統管理，部署顧客關係管理（CRM）系統和運用自助式網路軟體來運行一般行政業務流程等，在轉型過程中，成功地省下10億美元的營運成本。同時，甲骨文也把這項成功的電子商業模式，從產品端延伸到客戶端，像是協助財政部導入Oracle資料庫與Oracle Application Server應用伺服器，提高效能負載，以解決網路塞車的問題，進而加速民眾網路報稅作業的便利性。

法則2?-全球運籌，發展新的合作關係

佛里曼指出，「在抹平的世界中，越來越多的任務都必須透過企業內外的各種合作來達成，道理很簡單：未來的價值創造，都會變得複雜至極，絕非單一部門或單一企業就能掌握。」安侯建業（KPMG）會計師事務所，就是最好的例證。

KPMG是一家全球性的專業會計師事務所，提供客戶對外投資及租稅規畫等服務，以近年來國人興起一波加拿大移民熱潮為例，若是用「稅務移民」的方式，就會牽涉到台灣、加拿大兩國的稅務問題；這時，台灣的KPMG就會尋求當地KPMG合作的事務所的專業協助。
「一來是基於風險的考量，二來也因為職業區域的問題，」安侯建業會計師事務所會計師卓隆燁說，雖然台灣的事務所對各國的租稅環境或課稅架構會有一定的了解，但因為實務上在執行時，會涉及到當地法令的見解與實務認知的問題，所以基於風險的考量，一定要由當地的事務所再做確認；尤其當地法令有可能隨時變動，透過當地人員對法令的蒐集與了解，才能立即、有效地掌握實際狀況。 印度科技大廠Wipro總裁保羅（Vivek Paul）曾說，「在被抹平的今天，創業第2天就要成為跨國公司。很多30人的公司可能是20名員工在矽谷工作，10名員工在印度工作；如果產品不只1種，有些製造可能會在馬來西亞及中國，有些設計在台灣，後勤支援在印度及菲律賓，工程在俄羅斯及美國。」因此，跨國管理的能力將是未來很重要的課題。

法則3?-專注於創新，將非核心業務外包

在抹平的世界裡，利基變「香草」（指其他公司也能輕易做到的）的速度很快，所以一流公司都會隨時界定自己的利基何在，並加以強化，同時把香草外包出去。 2004年，惠普贏得印度銀行1億5,000萬美元的標案，這是惠普第1次在亞太地區接到銀行核心系統外包的標案，惠普必須為擁有750家分行的印度銀行做好資料庫管理、語音、網路銀行、自動提款機等業務。

印度銀行做的事是所有跨國企業都會做的事──將所有不算核心競爭力的功能都外包出去，將自己做、也不可能做到最好的功能也外包出去。誠如之前所提到的，將報稅的枝節工作外包，而把更多的時間花在與客戶討論重要的事務上，以爭取效率。「會移到海外的都是不需要創意或較低階的業務，」安侯建業會計師事務所主席張五益指出，例如如何避稅、節稅、投資規畫、經營客戶關係等這類需要創意的專業服務，這也正是企業或個人的核心價值所在。

企業必須有策略來因應「世界是平的」，以找出在新環境中可以讓企業成長或生存的策略，個人也一樣。

法則1?-讓自己變成「碰不得的人」

佛里曼的忠告是，在抹平的世界裡，每個人都該努力想，如何讓自己變成「碰不得的人」，也就是工作不能外包出去的人。因此，你就必須太特殊、太專業、太懂得深耕，不然就是太會調適，別人才碰不得你。 「太特殊」的工作者如飛人喬丹（Michael Jordan）、比爾蓋茲（Bill Gates），他們的商品及勞務有全球市場，有要求世界級報酬的本事，但畢竟這種人太少。你如果無法「太特殊」，你就必須非常專業，專業到工作不可能包出去的地步，像是律師、會計師、軟體研發，這些技能的需求始終很高，而且無可取代。

要是你不特殊，也不在專業的最頂尖，那麼你就必須要深耕，這適用於大多數人，像餐廳的廚師、服務生、護士、打掃的阿姨，他們的工作有固定的地方，在特定的地點工作，必須與人面對──這種工作無法數位化，也無可取代。薪資依當地市場而訂，因此有可能外包給其他薪資要求較低的人去做。 因此，如果你沒辦法太特殊或太專業，千萬別指望深耕就能讓工作包不出去，你還必須非常會調適。善於調適就是「懂得學會怎麼學」，你得不斷充實自己的技能、專業和知識，因為工作的汰換將愈來愈快，創新將越來越快。

法則2?-只要有機會，就「走出去」！

台灣甲骨文總經理吳昇奇認為，要讓自己成為「碰不得的人」，必須先拓展自己的視野。相對而言，台灣還算是滿適合居住的環境，這反而造成一種阻礙，「如果你一直安於現在的發展，那職涯就只能在那裡，久了就會停滯。」吳昇奇經常鼓勵員工，只要有機會，就應該「走出去」。

他以自己的經驗來說明。「我在1982年剛去美國、找第一份工作時，只要人家要求我做什麼，每一次我都說『好的，我會』。因為當時我是抱著去打拚的想法，所以只要有機會，我都願意去嘗試看看。」但也不是在什麼都沒有準備好的情況下就「走出去」，而應該在自己既有的條件跟能力範圍內，碰到機會時去爭取。 在「走出去」前，自己可以先做好哪些基本修練呢？

KPMG卓隆燁認為，第一是分析能力的訓練，像如何將複雜的問題看完後，馬上知道重點。第二是思考邏輯的訓練，也就是當你面對問題時，一定要有創造性的想法，因為環境、客戶隨時在變，所以不可能有一套定型化的規則，而應該從多重的角度去想。 換句話說，解決事情的方法有很多種，必須先釐清，然後再評估適不適合實際的狀況；最後再透過知識的分享，但在分享溝通的過程中，沒有誰的想法是最正確的，否則永遠沒辦法創新、突破；而透過知識的分享，找出最符合客戶利益且能夠執行的方法。

在工作常更換，工作環境變化越來越快的今天，你能做什麼？該怎麼調適？在立足點被抹平時該怎麼運用自己的經驗與知識呢？套用佛里曼的說法是，你絕不要成為一個不太特殊、也不太專業、不懂得深耕、調適也不太好、偏偏工作又是可取代的人──你只有翻新技能、深耕客戶、一直發展新關係，你才能不斷地提升自己，遠離「被取代」的危機。