日本商社在這幾年間歷經了環境的嚴酷考驗，以及自身的興治與改革，其間種種歷程不乏今日面臨相同考驗與境遇的台灣貿易業可取法之處。本文擬從日本綜合商社的組織職能、經營管理，以及近年來相關的改革為師，探討其對於台灣貿易業經營的啟示。

商社對日本在戰後的經濟重建以及日後在全球經貿地位建構的貢獻，應是無庸置疑的。只是全球化、自由化浪潮，亦嚴重衝擊日本一向自豪的經貿體制──「產銷分工」。過去資訊不發達的時代，善於蒐集、運用商業資訊情報的日本商社，主宰交易及市場通路，因此，沒有市場資訊及通路的中、小企業，只好乖乖地仰賴商社來協助其產品的市場拓展。所以，「產銷分工」的成形，不僅使得交易秩序可以獲得維持，同時亦確保及締造了商社在日本對外貿易上不可搖撼的地位。

隨著全球化、自由化的市場變革，市場資訊變得更加公開、透明，市場資訊與交易機會亦是唾手可得，再也不是大商社的專利品，所以，中、小企業出頭機會日漸增多，不若以往需要透過商社來進行交易，自然對於大商社的依賴降低。日本中、小企業的出口在 1994 年時開始出現成長，尤其是自 2002 年開始，更是呈現大幅的成長，所以其間日本國內曾經出現過「商社無用論」，但經過這幾年的大幅整併與改革，如今的日本商社已令人刮目相看。

三菱、三井、住友、伊藤忠、丸紅五大商社獲利從 2001 年的 780 億日圓，擴增為 2004 年的 5,100 億日圓， 2005 年更躍增為 8,500 億日圓；短短 4 年成長了 10 倍之鉅，讓 1990 年代的「商社無用論」完全站不住腳。

綜合商社原是日本首創的一種商業組織，它以貿易為先導，將貿易、產業、金融、資訊、組織和服務集為一體，開展多角化、規模化、系列化及跨國化的經營活動。綜合商社的「綜合」不僅表現在經營商品的綜合性，更重要的是表現在其本身擁有多種功能的綜合性，如交易、金融、資訊、協調組織和開發的功能。

其中，通過調整商品供求差異，創造多功能貿易型態的商品流通渠道，提高流通過程的效率，是其所提供的交易功能。金融功能，則是指通過金融機構或金融市場籌集資金，然後向企業提供信貸或承擔保證業務，以及進行投資和租賃貸款業務。

而資訊功能則是在補充交易功能，透過自身巨大的貿易情報網路進行廣泛蒐集、分析各領域的資訊，發揮似「國際天線」的作用。至於協調組織功能，則是以商社為協調人和總指揮身分，調整跨部門企業之間的協作關係，篩選合作伙伴，一起參與規模龐大的國際性貿易與大型的投資項目。至於開發功能，則是指商社在資源開發、市場開發、新產品和新事業開發等方面的能力及角色。

三井、三菱、住友、丸紅、伊藤忠等 5 大綜合商社控制了日本 99% 的大型生產企業及貿易公司，掌握了日本各類產業的命脈。

近年來，日本國內社會逐漸高齡化，商品市場出現飽和，消費需求日趨多元化，貿易結構呈現出口減少、進口增加，以及貿易順差下降的局面，而國際環境隨著全球投資自由化和 IT 化進程加快，生物工程、奈米技術等高科技研發日新月異，以及恐怖主義威脅全球經濟穩定發展的不確定性因素，日本商社在此前提背景下亦不得不做出相對的因應與改革。

1. 強化資訊商情的蒐集分析與運用

商社成員每天進辦公室打開電腦的第一個工作就是查看來自世界各地事務所的電子郵件，並從中篩選出與自己負責業務相關的郵件和信息，不管是交易情報或一般情報等有關資訊情報到這些人手中，自然轉化成為綜合性情報，使其產生有效的加值。像三菱商事即透過此綜合性情報而經手了將近 3 萬種的商品，例如有家麵粉廠與三菱往來，就三菱角度言，該廠不僅只是進口麵粉，還可能委託三菱機械部做設備更新，且如要整修廠房，三菱建材部亦可提供需要的建材，而有關麵粉的運送，三菱汽車部更可提供相關服務。

2. 提升經營的附加價值

一是透過開拓物流領域，架構供應鏈（ SCM ）來壓低成本，提高經營效益。近年各大商社積極著手架構高效能的物流資訊系統，參與倉儲、流通中心等物流設施的營運；其中，在中國及亞洲地區所開展的國際多式聯運系統是其重點發展的領域。二是深化和擴大金融服務效能，透過提供有別於金融機構的金融服務，提供風險資金、收購兼併等方式，來幫助中、小高科技企業的發展。

過去綜合商社強調以仲介作用為前提的六大經營職能：貿易代理職能、生產參與職能、金融服務職能、倉儲運輸職能、資訊諮詢職能和科技開發職能，以及國內國際兩大市場經營體系和多元化的經營方向（從生產、生活資料到高科技產品無所不包），廣泛地介入鋼鐵和有色金屬業、機械工業、纖維業、能源業、化學工業、食品業等多種產業的經營服務，進行綜合經營。但近期綜合商社的經營重點則呈現加強「兩端業務」的特色；亦即一方面加強石油、天然氣、煤炭、金屬礦產等上游資能源開發，另一方面加強流通、銷售服務、諮詢等下游服務業務。

1. 為配合日本國家政策，積極參與全球能源的爭奪戰，商社積極開發能源資源，進而控制商機和國內製造業生產的命脈，如三菱參與南美和澳洲鐵礦山開發，三井與英荷皇家殼牌公司繼共同開發薩哈林油氣田之後，又將攜手在美國德州開發全球最大的風力發電站。

1. 走向合併及專業化經營

如日商岩井、日棉、兼松等綜合商社放棄傳統綜合經營，使傳統的 9 大綜合商社目前僅剩 5 家。又如三井、住友在建築材料、煤炭和鋼鐵銷售等領域聯合以開拓事業領域，提高效率；三菱與日商岩井、丸紅與伊藤忠為因應生產與銷售間越來越直接的聯繫，削弱了商社的作用，以及日益普及的電子商務，乃決定合併鋼鐵部門，來提高經營效率。

此外，加速朝消費流通產業轉型與整合，使其業務範圍涵蓋各種能源或大宗物資貿易，以及各種民生消費產業。以伊藤忠為例，光是旗下的食品流通事業集團企業，就有數百家。但是，泡沫經濟的衝擊，讓這些經濟大恐龍，面臨前所未有的危機，為了整頓求生，有的商社深化本業專長，或忍痛切除不擅長的事業。

也有的為求現，被迫優先賣掉手中的金雞母，先是西友集團以 1,300 億日圓，把旗下 Family Mart 的三成持股賣給伊藤忠；接著大榮集團，以更高的代價，把旗下的 Lawson 二成多股權賣給三菱。曾以上兆日圓營業額，成為日本最大零售集團的大榮，此後也一蹶不振。雖然日本政府為避免大榮倒閉引發經濟和社會危機，持續融資挹注，大榮仍難逃重整命運，最後由丸紅和另一家財務投資公司 Advantage 出面接手。以纖維事業起家的丸紅屬綜合商社，旗下事業涵蓋鋼鐵、能源、食品、超市等領域，市場分析，丸紅之所以要參與大榮重整，用意在補強流通事業，強化對下游通路的掌握。日本民生消費批發市場大餅，每年有 57 兆日圓的規模，其中食品就占約半，相當可觀。

眼看較早介入的伊藤忠、三菱等商社，營業額快速翻升，在亞洲及大中華市場做生意的機會大增，近年，三井也與旗下有伊藤華洋堂大型店及 7-ELEVEN 超商的伊藤榮堂集團越走越近，甚至成為全球採購的重要策略夥伴。這些商社之所以能在日本成功整合流通業，或成為戰略夥伴，主要得力於強勁的中間批發物流功能。商社介入流通業後，利用原本往上掌握上千家製造商、往下有上萬家通路的優勢，把中間的物流批發功能發揚光大。

2. 進行企業內的組織調整

1997 年住友商社引進美國金融機構的風險報酬（ RR ）機制，要求各子公司及海外事業單位年獲利率必須維持資金成本以上水準，否則視為風險管控不佳，必須採取斷然措施。

此一改革推動 5 、 6 年來，成效相當卓著。因為在 1998 年，達到此一標準的事業單位只有 19% ，但到了 2005 年，已上升到 56% ，預估到 2007 年將可達 73% 。而三菱則把營業部門切割成幾十個事業單位（ BU ），並將每一個 BU 視為是一個利潤中心，同樣要求獲利率不得低於資金成本，並引進經濟附加價值（ E-VA ）概念。

此外，三菱更將各個 BU 依照其市場成長屬性劃分為三類：一是最好狀況下的持續成長型事業，二是次佳狀況下的有能力擴張型事業，三是狀況不佳的改革型事業。針對獲利不佳的 BU ，三菱訂下 3 年改革期限，期限一到，若仍無法改善，則將需面臨合併至其他事業單位、出售或結束營業等命運，至於獲利理想的 BU ，則擴大相關的投資。所以 5 年來，三菱這種「實力強的事業就擴大投資，使其更強，積弱不振的事業就補強，希望其轉強，要不然就撤退」的管理策略，應算是成功的；因到 2005 年其轉投資事業經營相當成功，獲利佔比高達七成。

商社在人力資源管理方面，亦積極透過制度的檢討，期望透過嚴格的人才選拔制度以及考評升級制度，培養出知識全面、經驗豐富的綜合型人才。

1. 擁有優秀的人才，是日本商社最主要的資產和最寶貴的財富，同時更是日本綜合商社成功的主要關鍵。近幾年來，綜合商社一直是日本大學生擇業的首選目標，而商社相當關注及重視本部的年輕日籍職員，就如大學的學習與考試一樣，他們必須通過公司所要求的各種課程考評之後，才能獲得海外出差和工作以及日後升職的機會。這些人才不僅懂技術、會經營，更重要的是，具有事業心和奉獻精神。

由於商社海外業務不斷拓展，員工參與海外研修和工作機會就越多，所以透過參與世界各地經濟活動，培養其對公司與社會的責任感與使命感，進而加強其作為商社人的榮譽感，最終落實為對企業的忠誠。此外，為彌補因經營人才不足問題，各商社均致力於培養高素質員工，成立自己的大學或研修機構，要求從一般職員到管理階層都必須接受嚴格的再培訓，以充分理解公司理念、明確公司運作方式，成為符合公司需要的各類人才。

如三菱商事為培育旗下各事業單位的經營幹部專才，乃成立「高階幹部經營塾」，每年挑選 30 位 40 歲至 50 歲的中間幹部，利用週六、週日上課，進行為期 3 個月的特訓，並於結訓當日向總經理作成果專題報告。從綜合商社的經驗來看，商社最需要的是經濟、金融、法律、財會、電腦、專業外語等綜合性人才。

2. 商社在終身雇用基礎上，實施嚴格考評和升遷制度，促使員工以商社為家，對商社忠誠。因此，商社對於年資要求是比較嚴格的；一位綜合商社的課長，可能需要在公司 10 年以上，部長則要 20 年以上的經驗。當然除了部分職員可不斷在商社本部內贏得更高職位外，更多的職員是在步入中年後走向了商社投資的關係企業的領導崗位。伊藤忠商事室副總裁說：「商社能否成功的第一個因素就是人才。一個商社，如果他的員工每天 24 小時都在考慮商社的事情，而且今天派任何一個員工去世界一個偏僻的地方，明天他就可以打起背包出發，這個商社就一定能夠成功。」所以，綜合商社乃將一般企業的年功序列制度與選拔制度有效地結合起來，並透過嚴格的考評和升級制度來加以貫徹。

事實上日本綜合商社亦面對來自於其他國家與國內中、小企業競爭等現實環境相當嚴峻的挑戰，但其相應所做的變革與整併，對於國內相關業者卻是相當具有啟發性。茲列舉數端敘述如下：

1. 企業內的調整

面對市場競爭激烈、微利經營時代，企業在內部管理時應賦予各經營部門更清楚的使命和目標，尋求更積極有效的路徑與策略，來實現營利的目的。誠如前面五大商社所提出利潤中心的概念，對於每個事業單位（或利潤中心）訂定明確的獲利目標，並引進或提供必要的資源挹注，讓原先表現佳或獲利單位（或中心）能夠變得更強，而對於表現仍然不佳的部門則進行必要的合併或結束等退場安排。

2. 企業間的整併

儘管企業規模大小與經營效率間並不必然存在正向關係，但如果企業規模、營運能量夠大，則其所展現的市場議價與執行能力就往往非一般的中小型企業所能比擬的。因此，企業可以推動企業相同部門間的合作及大型合併重組，透過優勢互補、強強聯合等模式，改善結構因應競爭，擴大營運的規模和能量，提升貿易服務的附加價值。

3. 企業職能的強化與提升

從日本綜合商社整個發展歷程可以窺出，市場資訊情報的蒐集分析能力是關乎其生存、發展的重要關鍵，同時亦是其得以勝出的重要利器。因此，台灣貿易業要圖存、壯大，則非得要加強本身的情報蒐集與分析能力不可。特別是在資訊爆炸的今日，如何有效地廣泛蒐集各地政經資訊、產業與企業資訊、科技資訊、市場與營銷資訊、法律與稅務資訊等，並經過適當的研析，最後將商情轉化成商機，是台灣貿易業者在貿易經營升級方面，首須面對的挑戰。

2. 貿易價值鏈的強化

日本綜合商社在過往的經營歷史中，成功地提供了市場貿易代理、生產參與、金融服務、倉儲運輸、資訊諮詢與技術開發等六種職能，同時亦成功地透過其所提供的貿易服務，深化了與上、下游企業間的合作關係，其中所常為一般稱道的「產銷分工」現象，即為其建構貿易鏈的最佳寫照。過去台灣貿易業多屬中小型的經營規模，且多以提供貿易中介為主要職能，貿易服務加值相當有限。因此，台灣今日在思考貿易組織再造與結構調整時，不管是貿易合作或合併，不管是水平或垂直整合，強化上中下游間貿易鏈節關係與提升貿易附加價值，應是其中最主要的思考。

3. 市場通路的建構與強化

在國際貿易愈來愈強調內外貿整合、購銷一體化的今日，對僅單純以中間商自居的貿易業者言，市場談判籌碼日益流失，生存空間亦愈來愈遭受到上游製造商以及下游銷售商的擠壓。欠缺市場通路的貿易業者，不僅沒有與對手進行貿易談判的籌碼，同時亦欠缺有效進入市場的切入點。曾有謂，擁有市場通路者，將是未來的國際貿易競爭勝出者。故日本商社似早已未雨綢繆，不僅以投資參股方式與製造商建立密切夥伴關係，同時更購併零售系統，直接參與市場銷售，掌握流通主導權，佈局中國與全球市場。所以，如何有效建構和強化市場通路，亦將是台灣貿易業者亟需尋求突破的重要課題。

4. 風險管控能力的提升

1. 企業人文的建構

日本商社員工的忠誠、專業與奉獻精神，一直都是外界所樂道者，同時亦是台灣貿易業者最豔羨的部分。由於台灣貿易業的經營規模不大，進入障礙不高，且企業對於人員的訓練與人事體制亦未如日本商社嚴謹，因此員工視跳槽為家常便飯，勞雇間關係既矛盾又緊張；故少有企業主願意對員工之養成與訓練作投資，自然難期員工願意對企業忠誠和奉獻，勞雇間關係慢慢變成一種惡性循環。所以，台灣貿易業在尋思如何建構企業人文使企業能吸引、拔擢最優秀且願意忠心奉獻員工此一問題上，企業應更深入探索思考其究竟能許員工一個什麼樣的未來開始？以此來重建勞雇間關係，彼此相互依存、成敗與共，形成命運共同體，如此企業戰力方能完全有效發揮。

2. 人才延攬與培訓

歸結而言，日本綜合商社的成功，主要是歸功於其匯聚了大批的優秀人才。伊藤忠商事室副總裁曾說：「商社能否成功，第一個要素就是人才……。」因此各商社無不積極地透過自行設置的研修與再訓練機制致力於人才培育，加以日本大學生亦一直以能進入綜合商社為其就業首選；使得商社不僅一開始就得以吸引優秀的人才加入，同時透過其培訓計畫更是使員工能從一般職員到管理階層都可以受到完整且嚴格的再訓練，不僅具備經濟、金融、法律、財會、電腦、專業外語等基本能力，同時成為能充分瞭解公司理念、明確公司運作方式的經營專才。

但反觀國內，儘管大專院校中普設國貿系、國企系，坊間貿易推廣教育課程充斥，但業者總有貿易經營人才不足之慨嘆！何以致此？如果積極延攬與培訓貿易專才，一如對日本商社的觀察，也是台灣貿易業重生再造的成功關鍵。