宋湘嵐認為，要時常問消費者要什麼？喜歡什麼？想得到什麼？從他們身上得到成功的答案。雖然往往有很高的難度，但先不要去想「難不難」，如果這項創新或服務是每個人都需要的，為什麼不做？

隨著網際網路的普及化，以往只能到實體店鋪看到、購買的商品，現在透過「虛擬的」購物環境，你只要坐在家中，也能遙控全世界 ──電視購物頻道、購物網站的蓬勃發展就是最好的證明。

我們先來看看幾個數字： 60分鐘銷售600台筆記型電腦，營業額2,000萬；60分鐘銷售近1,000支大甲媽祖手機；60分鐘銷售近1,000台數位相機，營業額1,500萬；60分鐘銷售150台跑車，營業額1億5,000萬；60分鐘銷售鑽石200顆，營業額2,500萬；60分鐘內銷售國寶生前契約，營業額800萬。

從這些數據可以看出，市場環境已從實體慢慢轉向虛擬，消費習慣也從食、衣、住、行、育、樂，甚至到保險、生前契約，也因此不難理解，何以東森購物能成為虛擬通路的龍頭。

東森購物從 1998年成立之初的會員人數5萬人，到目前的350萬人，大幅成長70倍；前5年營收更呈現倍數的成長，而在市場上一鳴驚人，其中的關鍵人物非東森購物總經理宋湘嵐莫屬了。

宋湘嵐認為，每個產業都有它特別的核心能力，東森購物得天獨厚擁有東森集團強大的媒體資源，所以在行銷的操作上，「我們所表達的、跟會員之間的貼近度是比較高的，我們也以成為一個『最了解消費者的通路』自許。」

了解消費者的第一步，就是從「資料庫行銷」開始。包括記錄會員所有的喜好、消費行為，然後提供會員需要的商品及服務，這也是東森購物跟其他通路最大的差別。

此外，服務的效率要比別人好、產品種類及項目要比別人多、價格也要比別人優惠，只要是牽涉到顧客的每一件事，都要和同業做比較、同時要做得比別人更好。因此像是平均每一季會推一個服務機制，如離島配送、禮品包裝服務、 3C產品的宅配與維修服務。

「我希望做到商品的廣度、價格的廣度、種類的廣度，我可以賣價格低的產品，也可以賣很高價的東西，只要客戶有需求，我都能賣。」宋湘嵐強調，提供消費者多一種選擇，讓他可以當成知識或是學習資訊，比如鑽石這項商品，因為以往在實體店家，如果不消費，是看不到商品的，現在可以透過電視購物頻道，把它當成資訊提供給顧客。

「外商投資台灣，『合資』是一條捷徑，這時候，找一個了解當地、熟悉市場的合作夥伴很重要！」簡偉隆表示，當初，美國 APCI會選擇三福氣體合資，主要也是因為三福對工業氣體產業相當熟悉，並掌握了豐富的客戶資源。同時三福很瞭解台灣的法令規範，APCI則提供技術、以及研發產品，雙方可以說是「優勢互補」。

APCI在台灣與三福氣體從早期的合資，一路轉型為目前的外商公司，18年來營業額擴增了20倍，雙方也合作愉快。這樣「和諧的夥伴關係」，除了最高決策者具有包容的心態外，其實總經理簡偉隆，也扮演著穿針引線的重要角色。

他曾擔任統籌美商康寧集團大中國區光電通訊業務， 1999年回到台灣擔任三福氣體的總經理，身為一位專業經理人，要獲得合資兩方的信任相當重要，簡偉隆在這方面下了很深的功夫。「誠信、專注本業、追隨國際級客戶的腳步」，是他認為相當重要的條件。

因此，跟消費者之間的關係不只是純粹的交易行為，而是把他們當成「同一類的人」，和他們一起都喜歡玩、喜歡穿、喜歡吃、喜歡某種限量的精品、或是一些觀念的溝通，所以會有族群認同、有趣的資訊分享。

宋湘嵐認為，所謂的娛樂經濟，就是在創造營業額的過程當中，還有娛樂價值；就像她經常灌輸同仁一個觀念：「客戶在公司裡要被當成 Queen或King來對待，在這邊你可以做王，你可以對我有要求，你可以得到尊重，客戶的意見是被接納的，而且是要落實的。」

因為將消費者視為「同一類的人」，也因此必須對每一筆的交易負責。在這個情況下，對上游供應商的嚴選、及後端的售後服務機制，就至關重要了。

因為對供應商的嚴選，因此在一路往上追的過程中，發現原來有很多產品是有認證的，「因此我們就幫廠商做了這樣的規畫，如果你要賣這個產品，應該注意些什麼；我們把規則跟制度建立出來以後，讓他們跟隨。」宋湘嵐說。

早期在網路上有很多面膜產品，很多人敷了後發生問題，但東森購物從來沒有出現過一片有問題的面膜；透過嚴格的品管流程，包含生菌數含量、各式各樣有害物質的抽驗，確保產品無瑕疵。 「甚至有些廠商剛開始不能適應，覺得『我還沒有開始賣，就要花幾萬塊去做檢驗，』我就跟他們說，『你要花幾萬塊，我才能確定我要賣的東西品質沒問題。』」宋湘嵐強調，如果只是為了賺錢，大可不必這樣地大費周章，但她要做的是有口碑、能永續經營的，這樣的話，市場是可以變成產業；但最重要的是，客戶端能不能夠信任你，而產生良性的循環（因為沒有循環，就不能稱之為通路）。

甚至還去選擇可以認證的機構，如果只為了賺錢就隨便開證書的機構也不符合認定標準，因為這是良心事業，當慢慢把這個循環帶出來之後，整個產業就會變得更好。

隨著近年來經營環境日益困難，許多產業外移，台灣中小企業面臨轉型，宋湘嵐認為，廠商要能存活下來，也許規模可以不用太大，但不可以在處理商品的心態上不對；這幾年，我們合作的供應商約有 3,000家，很多廠商是跟著我們一起成長，但因為我們的規格要求比較高，也有跟不上的。

台灣早期是從製造業起家，然後走了一段時間的貿易，到目前為止，大家都在推「品牌」。不管是台積電、華碩、鴻海，每一個產業都要把自己當成服務業，否則，「你的競爭者會因為有人服務得更好，而選擇其他人」。

「這個行業有一個很重要的特質，你一定要創新，像我們每一季都要推出一個新的服務機制，每一年要開發很多新種類的產品。記得之前剛開始賣汽車時，大家都很煩惱，該怎麼賣呢？這就要有相關的配套措施。」宋湘嵐強調，「事情沒有難不難，只有對不對」，事情是對的就去做，難的，去克服它就好了。

而在創新的過程當中，其實是有風險；關鍵就在於，要非常貼近你的客戶、貼近你的市場。以前是「賣方市場」，廠商賣什麼，消費者就買什麼；但現在是「買方市場」，客戶要什麼，就做他要的 —不管是服務也好，產品也好，甚至於價格。

但在創新的過程中應該要有嚴格的資料分析、檢核機制，還有慎選執行的人。每家企業在執行的過程裡，維持熱情很重要，宋湘嵐說，「我非常幸運，我的喜好正好跟工作結合，我很喜歡買東西，正好又在做購物，儘管做了這麼多年、看了這麼多產品，還可以保持一樣的熱情與新鮮感。」

很多人問，創新從哪裡來？其實就是問客戶、問消費者，「你要什麼？你喜歡什麼？想得到什麼？」從他們身上得到，雖然往往得到的答案會有很高的難度，但先不要去想「難不難」，如果這個服務或創新是每個人都需要的，為什麼不做？

宋湘嵐將自己的經驗套用在東森的服務上，「我買東西的時候，喜歡得到充分的服務，如果我這樣想，我就盡可能地在整個的服務流程裡，讓它可以被落實，不會因為這個客戶是第一次來或來很多次，而有很大的不同。」

這位在東森媒體集團總裁王令麟眼中，具有「 Show Me the Money」實力的女戰將，很難想像，她的成就感不是來自營業額，而是當公司營業額做到很高時、人員增加到3,000多人、有這麼多新通路發展時，服務水平沒有因此而下降，這才是她最大的成就感。當然要讓這樣的服務精神落實到每一個人身上，這才是企業發展真正的競爭力所在。