1980年看到單把手水龍頭的龐大市場商機，成霖企業董事長歐陽明決定關掉貿易公司，全力投入水龍頭製造領域。之後，成霖的經營格局更一路延伸至五金配件、衛浴用品、浴缸設備及廚房用淨水器、櫃廚設備與生活用品等，彰顯其未來全面征服全球衛浴廚具精品市場的強烈企圖心。

就如同人會經歷生、老、病、死的生命歷程一樣，企業如果不用心經營，找不到自身要追求的核心價值，遲早也會走向衰敗之途的。 成霖企業董事長歐陽明多年來不斷勉勵與教育員工 ──「將不起眼的小水珠化身為美味的甘霖」、「引導自己及周遭的人成為社會正面向上的力量」，讓成霖的員工能因此洞悉人的生存價值與工作真諦，義無反顧、勇往直行，不會茫然、失去方向。 歐陽明強調，企業的存在不在於盲目的追求營業額的極大，而是應該徹底省思所製造的產品是否真的是市場所需要，如果不是市場所需要的東西就不要去生產，而即使是一小顆不起眼的小水珠，也要設法讓它化身為可口的甘霖，達成滋潤萬物的功效，如此，企業存在的價值就會被彰顯，而這也是歐陽明最早要將公司取名為「成霖」的原因了。

個性一向浪漫的歐陽明，年輕時從淡水工商觀光事業系畢業後，未步上休閒旅遊的工作領域，卻因英語能力強，於 28歲創業，做起建材五金貿易生意，1980年因看到單把手水龍頭將全面取代冷熱分離水龍頭的龐大市場商機，歐陽明決定關掉貿易公司，全力投入水龍頭製造領域。

靠著掌握產品全程設計與研發，加上良好的工廠管理能力，成霖贏得美國大客戶 Homedepot的力挺，拿下OEM與ODM訂單，讓其逐步發展為國內，也是亞洲最大的衛浴水龍頭製造廠。

成霖在 1999年上市後的前幾年，每股獲利大抵都能穩定保持在4、5元的水準，在業界維持領先，但歐陽明卻不想就此沉浸在成功的掌聲中，為了挑戰更高的經營境界，開始調整營運，步伐加速、向前邁進。

在找尋國際知名顧問公司為成霖內部進行診斷以及調整組織架構之後，歐陽明重新釐定成霖新的成長策略模式，即伺機購併歐美經營不善，但擁有高知名度的衛浴老品牌與通路，再將挹注成霖的資金、技術與管理的成功經驗，讓老品牌得以獲得重生，重新於當地市場上站穩腳步。

下一步則是藉由高階新產品的上市，贏得消費者的口碑，然後乘勢擴大市場占有率，並將原品牌的生產基地轉移到中國大陸，以降低在地生產的高成本，從而擴大其中間利差，之後，更將此一模式繼續複製下去，讓成霖在全球衛浴產品市場的占有率以及獲利能力持續往上攀升。

歐陽明指出，在新營運成長策略的驅動下，成霖除了先前在北美以及中國大陸衛浴精品市場自建的 DANZE、GOBO等兩個自有品牌之外，包括德國衛浴配件大廠LENZ、義大利衛浴精品品牌PADO，以及在美國陶瓷衛浴設備業界擁有70年歷史的GERBER，近3年來都被成霖逐一併購，成為其集團旗下一員，讓成霖成為國內、甚至是全亞洲擁有最多衛浴精品品牌的企業集團。

更讓國內媒體出奇不意的是，歐陽明不僅在歐美市場購併知名品牌動作不斷， 2006年9月中旬更決定投資1億3,000萬元買下安德成科技52.05%的股權，及斥資4億8,300萬元購下麗舍生活國際80%的股權，引發國內相關業界高度注目。

歐陽明強調，安德成科技是淨水器產品的專業通路商，在國內擁有完整的實體通路與豐富產品線，且淨水器產品主要安裝於廚房，該市場現也快速成長中，符合成霖跨入廚具產業的發展策略與擴大通路版圖的需求，決定加以投資。 至於麗舍則是國內第一家引進世界頂級衛浴廚具精品的業者，在高級廚具與衛浴行業擁有超過 25年的行銷經驗及品牌口碑，專走豪宅設計師客製訂單路線，目前更積極將經營觸角延伸至中國大陸，在上海設立營運據點，如能與成霖集團過去在衛浴產業的垂直整合、品牌建構、管理流程以及全球策略佈局的豐富經驗整合，將有機會發展為兩岸大中華衛廚精品市場的領導品牌。

成霖會將經營觸角再伸向廚房產業，歐陽明強調，主因其全球市場規模高達 327億美元，但國內外卻鮮有大廠跨入，競爭程度不高下，擁有高毛利率可期。其次，衛浴產業與廚房產業市場通路近似，終端客戶購買習性也相當接近，擴大產品面後，成霖可利用既有通路銷售更多產品，發揮互補的綜效。

至此，可看出成霖的經營格局近幾年在歐陽明精心鋪陳下，已由原衛浴水龍頭，一路伸向五金配件、衛浴用品、馬桶、浴缸設備及廚房用淨水器、櫃廚設備與生活用品等，產品面相當完整與齊全，彰顯其未來要全面征服全球衛浴廚具精品市場的強烈企圖心。

為了購併歐美具長期投資價位的知名品牌，與重新整頓中國大陸買入的美林衛浴設備廠，以及投入足以振奮市場的新產品研發，成霖近幾年來連年攤提了龐大的管銷研發費用，使其營運陷入空前低潮，去年每股稅後盈餘更掉到僅約 1元左右，為上市以來的新低點，脫離其以往在五金同業高獲利的形象。

但在掌握微笑曲線兩端之一的國際品牌與通路後，讓成霖在銷售市場上開始擁有價格主導能力，再搭配在中國大陸上市的成霖潔具子公司與購併山東美林窯業後，所掌握的低成本製造優勢，使其利差不斷擴大，讓成霖開始享受「賣得少卻賺得多」的品牌利益，讓同業羨慕不已。

歐陽明舉例說，成霖在美國經營的 DANZE自有品牌，初期因挹注龐大的通路與宣傳費用，一度虧損連連，但在跨過損益平衡點後的營運規模後，經營效益開始顯現，去年獲利約350萬美元，今年則有機會跳升到700萬美元，增幅達一倍。而購併GERBER後，成霖運用其在美國市場的歷史品牌優勢，今年乘勢推出兩款兼具省水與低噪音功能的「超級馬桶」，在市場上銷售一夕爆紅，使該品牌也有提早在明年轉虧為盈的可能。

成霖在各個自營與購併的國際品牌與通路效益開始浮現下，訂單湧入，讓其中國大陸各生產基地供應上顯得左支右絀，歐陽明日前與經營幹部在開會討論後，已決定加速在中國大陸建置新產能，其中山東美林窯業陶瓷設備廠方面，目前年產量可達 180萬件，在成霖台灣母公司決定匯入325萬美元增建新廠與窯爐後，預計年產量可提高至280萬件，以充分供應GERBER，甚至成霖DANZE與GOBO等另兩個自有品牌，未來擴張衛浴設備市場所需。

另外，鑑於中國大陸華北地區人工費用僅為華南與華中的三分之一，成霖母公司也決定將第二個水龍頭與五金配件生產基地設在山東，預計斥資 3億元興建「潔具園區」，年產能訂為水龍頭1,300萬組、蓮蓬頭130萬組與五金配件120萬件，與成霖在深圳設立的成霖潔具公司生產規模相當，將可充分支援未來3至5年成霖在全球衛浴水龍頭市場營運繼續成長所需，續朝世界級的衛浴櫃廚專業大廠之路邁進。