台升家具，一家 15年間營業額由新台幣1億暴增到185億、由代工走向自有通路、品牌的傳奇性台商企業。從代工到自建品牌、通路，然後又再走向代工與品牌的雙軌道路，台升家具挑戰了市場的競爭規則，這也正突顯了台升家具在全球家具製造、供應、行銷的優異能耐。

台灣曾經是家具的製造大國，在全球市場占有重要地位，尤其 1986年至1993年之間是台灣家具外銷的榮景時期，每年平均出口值達22.16億美元，其中以木製家具為大宗。 但是，自 90年代起，隨著馬來西亞、印尼、中國大陸等家具製造新興國家的崛起，復以原木材料取得的困難，台灣家具出口值在1994年至2000年間逐年衰退，大量木製家具廠商逐漸外移，甚至曾是亞洲最重要家具展覽會之一的「台北國際家具展」，也因而中斷、停辦。

然而，台灣木製家具廠的實力並沒有就此消失，而是移師中國大陸，首先在廣東東莞開花結果。其中，「台升家具」就是一家在 15年間營業額由新台幣1億暴增到185億、由代工走向自有通路、品牌的傳奇性台商企業。

「當年，台灣的土地價格飆漲、勞工短缺、生產力低落，直接投資經營成本過高，已不適合家具產業的生存，更不用談企業的發展空間了。」台升家具董事長、同時也是現任東莞台商協會會長的郭山輝回憶說，「有的台灣木製家具廠選擇到印尼、馬來西亞投資，但我認為中國大陸遼闊的土地與廉價的勞動力，才是像家具這一類傳統產業真正可以發揮的地方！」 其實，台升家具首次登陸投資的地點 ──東莞大嶺山，本身並不是木材的產地，又何以會雀屏中選呢？其中的關鍵，似乎也正是奠定台升家具今日基礎的思考關鍵──大規模生產。

郭山輝指出，台升家具想要的是快速擴大產能，並縮短移轉的陣痛。而東莞大嶺山的低廉勞力成本、優越的地理位置以及租稅優惠，正符合台升家具尋求大量生產的需要。 事實上，在郭山輝的心中，所要擘畫的是一座集木材切割、組裝、貼皮、噴漆、包裝出口「一貫化」的生產基地，但是，以台昇（原台灣公司）當時在台灣營業額仍不到新台幣 1億元的經營實力，是難以在現今東莞廠址、原荔枝林裡獨自開疆闢土、形塑產業群聚條件的。

但是，郭山輝以「到大嶺山投資，失敗的損失就算我的！」的氣魄，成功地說服包 括油漆、玻璃、五金配件等 5家上游原料供應商在台升家具的周邊設廠。1992年，台升家具東莞廠正式生產運作。 而事實也證明，一貫化、大量生產的模式，已為台升家具帶來極大的成效，「由於切割、組裝、貼皮、噴漆、包裝出口的一貫化作業模式相當成功，再加上品質管控良好，世界各地的客戶蜂擁而至，台升家具的業績也獲得大幅成長。」郭山輝說。

以 OEM學習、成長，再自建通路、品牌跳脫紅海競爭 初期身為木製家具代工者的角色，台升家具除了運用廉價、優質、大量的勞動力，提供物美價廉的產品外，也利用豐沛的土地資源不斷地擴廠，投入當時世界最有效率的設備與生產流程，以因應客戶的需求。

同時，台升家具也相當珍惜與世界一流買家互動與學習的機會，透過與大量客戶的代工關係，取得、研習最新市場資訊，不但大大提升製造、設計能力，最終「台升家具學習美國人的家具技術，並結合中國大陸資源優勢，透過不斷的產品升級，終於突破美國人一向驕傲，而且與文化、習慣緊密結合的家具市場。」郭山輝肯定的說。 然而，代工的榮景總是有限。

「在代工的後期，同業間降價搶食客戶，市場已陷入一片削價紅海之中！」郭山輝指出台升家具在中國發展近 10年後的深刻體驗，而為跳脫追求市場占有率的迷失，台升家具自1999年起開始向「自建通路」轉型，以「Legacy Classic」中價位品牌，佈局美國市場。

不過，由於「自建通路」與「代工業務」之間在競爭的本質上即存在著矛盾，引起代工委託方抗議與抽單，將是無法避免的結果。「剛開始我們只能低調、隱名的方式進行通路佈建，對於代工客戶的探詢，當時總是難以明確地回答。」郭山輝的話透露出當年他的堅持與心中的無奈。

當然，台升家具自建通路所面對的問題並不止於此。郭山輝深知自建通路的困難在於跨文化管理與空間差距的問題，於是採用了充分授權與分工的模式，不但訂定制度、尊重專業，並以業績、預算成效掛帥。

「我們採取完全 CEO並附屬CFO的制度，因為在美國要去教美國人如何開發市場、如何控制成本是不對的！」郭山輝解釋他的授權理念與成功打入美國市場的第一個關鍵，「其實也就是說，美國的CEO全權負責目標、獎金、預算（銷售、成本）的嚴格執行，而台灣只派一位CFO到美國負責管錢，財務的事CEO就完全不用理會了。」有了這樣的授權與分工，台升家具在美國通路的佈建，算是相當順利、成功。

其次，台升家具另一個成功打入美國市場的關鍵是 ──提供買方更好的物流模式。 在傳統的木製家具物流模式下，一般是由代工廠船運送交進口商倉庫儲存，當經銷商下訂才包裝、出貨至買方倉庫、店面。在如此冗長的物流過程裡，「搬上、搬下，上、下貨太多次，包裝不好就完蛋了，成本也會 overhead。」郭山輝道出長期以來家具業傳統物流的效率損失。

對此，台升改變了家具的物流策略，改以提供進口商在中國大陸的物流倉庫，待經銷商下訂，即可在倉庫取貨、裝船出口，直接送至經銷商倉庫或店面，稱之為「綜合直接貨櫃」服務。

「在過程中，買方仍然只付了一次國際運費，但人工搬運成本省了三分之二，總成本節省了 25%，在時效上也提升了25天。」郭山輝仔細核算了新物流模式的經濟效益。「而這樣的模式對已經走向少量多樣的家具採購服務相當有利，同時也減少對毛利的壓力。」郭山輝又說。

在 2002年，台升家具新設的浙江嘉善廠，佔地1,600畝，規模仍然宏大。台升家具為了實現「綜合直接貨櫃」服務，2003年在嘉善設立第一條「自動倉儲系統」（Auto-mated storage and retrieval system；ASRS），為全球家具業最大、亞洲第一，可運轉作業量達1,800個40呎貨櫃。

藉由 ASRS的掃描儀器、運輸帶及叉式升降機組等設備，台升家具便可以「先進、先出」的方式，自動和機械化地儲存、追蹤及提取嘉善廠為美國品牌所生產的產品，達成快速混裝、交運的客製化服務。到了2006年，台升又因應需求，在廠邊完成了第2座ASRS，儲存量達2,200個40呎貨櫃，並成為世界第一。

「綜合直接貨櫃」的物流模式是台升家具非常自豪的競爭優勢，在這個模式之下，由發出訂單起計，將貨物交運至美國西岸一般花費約 4週，到美國東岸則需時約6週。對台升家具的客戶而言，在此模式下，可以減少存貨的投資金額以及持有成本，並可將其訂購的多種家具產品集中在一個貨櫃中交運，不但滿足了降低經營成本的需求，甚至能提供「door to door」的全程服務。

另外，對於急需或無貨倉、店舖的客戶來說，台升家具也提供在美國東、西岸貨倉與業務據點的「貨倉訂單」服務，使客戶能取得最便捷的供應管道。 因此，總的來說，台升家具以其在中國大陸與美國的倉儲實力，讓客戶可按短、長期的不同需求下訂，而其靈活的供應鏈管理，也為台升家具創造更大的交易空間，促成產銷雙贏的局面。

90年代早期專業代工的訓練，以及後期自建美國通路的舉措，其實只為台升家具站穩擴張的第一步，若要說台升成為世界級的家具大廠，還不得不記上郭山輝成功的購併策略一筆。 2001年，家具業的大廠——環美家具（Universal Furniture），傳出要出售的消息，原本並無購併計畫的郭山輝，在商談之後，覺得這是另一次建立自有通路的良機，於是買下這家曾是業界老大哥的公司，正式成為台升家具在美國的第二通路。

台升家具在購併環美的品牌與通路後，先是關掉了環美在美國的倉庫與 3個零散的工廠，改以在中國的龐大產能與倉儲設備為後盾，為美國的經銷商依訂單包裝、裝櫃，運送至美國各個家具賣場，不但大大節省在美國的經營成本，供應時效也大為提高。

在品牌的定位上，台升家具的 Legacy Classic品牌以「優質、比較優質」的級別搶占美國中、下價位市場，而Universal Furniture則主攻「最優質、比較優質」的中、高價市場，兩種品牌的設計包羅傳統到現代，品項包括臥房、飯廳、客廳及家居辦公家具等，提供超過60種系列，合計4,000多項產品。

根據《 Furniture Today》的統計，在2004年，台升家具在美國銷售4.11億美元，在美國製造商及進口商排名第九；另外，根據台升家具的控股公司──順誠控股有限公司的財報顯示，台升家具2005年營業額約為5.17億美元，較前一年上升 13%，盈利8,900萬美元，較前一年上升27%，每股盈利約0.038美元，較前一年上升26.7%；而郭山輝也預估，2006年台升家具的營業額將再上攀5.7億美元，再創歷史新高。

2006年，台升家具又再度購併了美國著名的沙發公司──Craft Master，成為第3條品牌與通路，正式挑戰美國深具傳統內涵的沙發市場。那麼2007年又會有什麼動作呢？「我們可以再併大一點的公司！」郭山輝說。

自 2001年開始，台升家具放棄了代工業務，完全走向自建品牌與通路，而在投資上，也更加採取大型化策略，一般蓋一座家具廠只要花5億新台幣，但台升家具足足用了14億，為的就是獲取規模經濟的效益。

「世界的家具生產線集中在一地的很少，台升共有 14條生產線集中於2個廠區，有集中管理的優勢，」郭山輝分析，「不但管理費用低，集中採購也能降低生產成本。」目前，東莞廠月出貨量約600個40呎貨櫃，員工約4,000人；浙江嘉善廠月出貨量約1,200個40呎貨櫃，員工約8,000人。

在郭山輝的經營策略裡，要打的是一場「垂直整合」的戰略。台升家具透過中國工廠與在北美的品牌與通路優勢，整合集團的生產與行銷利潤；另外，透過產、銷之間的整合，快速因應市場變化，開發更符合市場需求的產品，並縮短客戶庫存與市場預測時間。

「經過整合，從客戶向台升下訂單，到出貨送至客戶手中，足足比傳統方法省了 2個月的時間。」郭山輝說。 郭山輝指出，外銷的成功 3項要素，不外乎：「合理的價格」、「品質優良」、「交貨準時」，而這也似乎是台升家具廣泛受到業界矚目的原因。近年來，台升家具以其「成本低、品質佳、交貨準」的供應特色，已重新獲得如Thomasville Furniture、Lexington Home Brands及Henredon Furniture Industries等知名家具公司的代工業務。

目前，台升家具以東莞廠為基地，為他的競爭對手提供高階家具的代工業務，展開另一階段的市場競合關係。而此一借力使力作法，台升家具不必自建通路，是繼中低、中高階品牌市場之後，又以另一種形式搶占高階家具市場。

從代工到自建品牌、通路，然後又再走向代工與品牌的雙軌道路，台升家具挑戰了市場的競爭規則，這也正突顯了台升家具在全球家具製造、供應、行銷的優異能耐。至於，未來的目標呢？「台升仍然要專心本業、擴大在歐洲的佈局，並朝向沙發及各類家具的發展與整合，」郭山輝說。

■（本文主要取材自2006年12月8日由海基會主辦之「實戰中國 贏在全球」講座內容）