早在二十多年前，當大多數人還不知道電腦、網際網路時， 程嘉 君就已投入 Internet 領域。身為國內第二大 ISP （網路服務提供者，第一大為中華電信）業者的 CEO ，他是如何打這場「虛擬」戰爭的呢？

你還在用市話打國際電話嗎？你知道什麼是網路電話（ VoIP ）？拜國內電信環境開放之賜，你不必搞懂什麼是撥接、封包交換（ Packet Switch ）、匯流（ Convergence ）、頻寬，一樣可以享受到因競爭而有的品質、價格及速度。

政大企業管理研究所畢業的 程嘉 君，談到當初進入 IT 產業的因緣，「因為我選擇了資策會的工作。」因此，剛進資策會時，他對 IT 產業、 IT 應用，以及後來的網路，都是邊做邊摸索。即使到現在，他對 IT 產業的了解也是趨勢面、方向性的，至於實際執行細節就由專業技術人員來做。

「對於我不懂的，我就是授權，完全信任。當我要做什麼，我告訴你；至於怎麼做，就交由對方去處理。」 程嘉 君舉了一個例子，他剛開始負責一個專案，是在 8 位元的電腦上開發一個財務系統（應收帳款、應付帳款、總帳、會計等）的應用軟體，但那時他不會寫程式，怎麼做呢？

於是，他就從使用者角度來想，「如果我是用戶，在電腦前，我希望看到什麼樣的東西？所以我就從這些系統應該產出什麼樣的查詢畫面、應該有什麼樣的報表，然後回推畫面輸入應該是什麼樣子、輸入幾筆，由我來設計人機介面。」

接著他就跟工程師說，「我先寫使用者產品手冊（ user menu ），你來幫我做；至於怎麼做，那是你的專業，因為我不懂。」

後來會接手 Seednet ， 程嘉 君認為，所有的事情都是因緣際會。實際上，數位聯合就是科專計畫 SeedNet 在資策會孕育成熟之後所分割出來的一家公司。

1998 年，經濟部支助資策會展開 SeedNet 計畫，當時主要為對網路研發使用，經過 3 年的實際運作和推廣，經濟部認為已完成階段性任務，因此不再支持，但 SeedNet 雛形已具，上網客戶也在逐漸增加中，當時資策會執行長果芸認為，就這麼放棄了有點可惜，於是決定留在資策會繼續發展，因而找上了 程嘉 君。

「那時網路剛起來，我對網路是什麼？怎麼做生意？完全沒概念。之所以會接答應，其實原因只有一個，就是在原單位做了 6 年，覺得有點無趣，當時我 41 歲，在職涯上覺得有點徬徨，而新單位是什麼？不知道。從正面來說，是老闆叫我做我就做，其實是有點『憨膽』。」 程嘉 君說，不過之前接觸到國外的發展，看過一些資料，覺得應該有前景，但是怎麼做？其實是很模糊。

等到實際做了，被盯得滿頭包之後，才知道困難重重。主要是因為當時國際海纜線路是由中華電信所獨占，其他業者都必須向中華電信租用，「那時一條 STM-1 的頻寬 155M bps ，一個月租金高達 4,000 萬台幣， Seednet 那年就虧了 5 億。」 程嘉 君回憶說，根本就是賣一條是虧一條。

所以，儘管知道當頻寬往上升的時候會有規模經濟，比如骨幹從 T1 變成 T3 ，增加 45 倍速時，成本會增加 14 倍；也知道如果成長到某個規模，是有可能冒出水面的，卻不知從何做起。

這種情況撐了好長一段時間，一直到海纜開放，問題才解決。「如果事先知道有這些困難，我是不會做的。」 程嘉 君說，其實有時候不必想太多，路是人走出來的，這樣一路顛簸走來，不管是成是敗，那個經驗是很難得的。

當初果芸為何會找 程嘉 君接手 Seednet ？「可能是我在資策會有做出點成績吧。」 程嘉 君提到，他在資策會的最後一個工作是推廣處處長，原本是個要被裁撤的部門，他去接了以後，發現「人」是最大的問題！因為人的問題，所以工作沒有方法，生產品質很差，結果標不到案子。「我就是講道理，問『為什麼要做這件事？你是怎麼做的？做出什麼結果？然後有要求。』 程嘉 君說，只要提拔有能力的人上來，部門績效自然就高。

而當了十幾年領導者的 程嘉 君，最欣賞什麼樣的部屬？最佩服什麼樣的主管呢？他強調，員工其實要真的聽懂主管在講什麼，不要只聽字面上的意思，因為文字說不清楚，要了解主管真正的意思是什麼，倒不是揣摹上意，而是要知道他講這件事情的動機是什麼？為什麼要做這件事？然後他說的方法到底可不可行？

如果主管所講的不可行，員工也有方法可以告訴主管，「不是那樣做，這樣做比較好」，因為有時主管不會知道事情的細節，你才知道實際的狀況是怎麼回事。如果你真的了解、聽清楚了，並且會提出不同的看法，而且是對的方法，這才是好的員工。

至於心目中的管理典範，「我其實滿佩服果先生（指果芸）的領導統御。他要你做一件事情的時候，會想辦法讓你願意來做這件事，然後你有困難，他會幫你解決。記得當初做網路時，他跟我說，『第一、你最適合。』他先給我鼓勵；然後說，『我會全力支持你』，他也真的是全力以赴。」 程嘉 君說。

對技術方面充分授權，學管理出身的 程嘉 君，對 marketing 的涉入程度又如何呢？

「同樣是回歸到使用者身上，」 程嘉 君強調，平時要給市場行銷部門回饋，然後跟他們討論。但偶爾也必須注意很細節的東西，像他自己就推了十幾位用戶，甚至自己去裝機、幫用戶抓錯（ bug ）。

「像之前的帳單，我根本看不懂，後來就要求資訊部門做一次結構性調整，光是改個帳單，至少花半年、一年的時間。」 程嘉 君驕傲地說，現在客訴電話裡，問帳單問題的量就減少許多，客服人員也不會因為業務量增加而一直擴充。這些都是要去看、去敏銳地觀察有哪些待改善的地方，然後發動一些支援，把它調整過來。

談到 MBA 對自己的最大幫助， 程嘉 君提到，當初有一門課「組織策略與管理」就提到組織有哪些樣態？為什麼會變成這個樣子？然後企業經營在不同的階段會變成什麼樣子？在草創期、成長期、成熟期、衰退期，各會碰到什麼困難、什麼問題？怎麼解決？比方 Seednet 從草創期的 7 、 8 個人，一下子擴充到 100 多人時，又要如何規畫？如何領導與管理？

「那時我就請外面的顧問，像中國生產力中心來幫同仁上課，慢慢把團隊溝通的語言建立起來。」但他強調，外面的顧問其實不會比你自己更了解你的公司，所以請外面顧問最重要的兩件事就是，第一是自己所準備的資料要很清楚，第二個是不要貪多，學到一個就要馬上落實。但前提是，執行一定要有共識、要溝通，這樣才有辦法真正落實。

因緣際會進入網路產業， 程嘉 君認為「不必想太多，做就對了。」同時堅信「只要努力就會有客戶」、「有競爭才有機會」，或許這就是 程嘉 君能帶領 Seednet 衝出第二大的成功之道。