近幾年來，國內家電業者無不處在流血削價的痛苦夢魘裡，為要搶佔市場，從本土、日系到歐美品牌業者無不挖空心思；而挾著全球領導品牌光環的東穎惠而浦，在 3 年多前也經歷轉型，確立台灣市場方向，目前在利潤上呈倍數成長，交出傳統家電業許久不見的亮麗成績單。

在家電業中，薄利一直是個產業態勢，而在激烈競爭下，廠商走上殺價的惡性競爭中，也因為身處這樣的殺戮戰場，以至於沒有人敢輕言放棄哪一塊市場。東穎惠而浦總經理侯順治就說，「廠商希望能夠大小通吃的心態，到最後很有可能是什麼都沒有。」

曾在國內推出低價產品的東穎惠而浦，也嘗過苦果，「因為許多產品都是直接從美國進口，在成本上就很難跟本土廠商競爭，在投入大量時間、人力和資源之後，卻發現公司在虧錢，等於是白忙一場。」更嚴重的是，低價市場產品推出，影響消費者對惠而浦的品牌形象認知。侯順治說，過去消費者的對惠而浦的產品認知是屬於比較高級的東西，而推出低價產品後，公司接到很多使用者負面的評價，認為這不應該是惠而浦的產品。

也如此，東穎惠而浦在 3 、 4 年前轉型，找出自己的定位，決定只走利基市場，把目標客層鎖定在「中高收入的消費者」，這些消費者重視高品質、講究產品耐用程度，「價格」不是他們第一考慮的因素。因此公司調整產品組合，把過去美國進口與 OEM 產品各半的比例，變成美國進口的比例增加，而 OEM 的產品減少。

「剛開始，很多同仁對這個決定感到質疑，認為（低價）市場就在那裡，為什麼不去拿？」侯順治回想當時的情況說，轉型後的前 1 、 2 年很痛苦，因為成效還看不出來，但經過 3 年多，現在的利潤已經比當時成長 5 倍以上，是在國內家電業很罕見的，也證明當時的決策並沒有錯誤。

侯順治認為，國內家電業若想要回歸正常的經營，首先一定要從惡性競爭轉向良性競爭，因為廠商在互相殺價的同時，一定會犧牲公司的毛利，而犧牲毛利，就一定會影響到產品的品質。

因此除了找到市場定位之外，東穎惠而浦也要求有「合理的利潤」，侯順治提到，企業要有合理的利潤才能生存，過去連鎖量販帶動價格下殺，但他們要扭轉這樣的局勢，希望能讓通路和公司都能有合理的利潤，因此對於不能認同及配合這項策略的通路，他們會選擇放棄；也因為如此，東穎惠而浦就曾與某大型連鎖量販店停止長達 2 年的合作關係，在經過不斷溝通後，目前這家量販店已恢復往來。

講到企業要能永續經營，「就是要能創造三贏，」侯順治這樣說。除了通路業者和製造廠商要有合理利潤外，更重要的是消費者滿意度。「惠而浦在產品開發上，非常重視內裝、效能及耐用程度，不會以『外型設計』為主要考量而犧牲品質或功能。」

以惠而浦的冰箱來說，全內壁（側邊和背板）都是一體成型，可以免去螺絲等零件鬆脫的問題，而且冷度保持效率也比較好；也因為有品質上的信心，惠而浦冰箱提供的保固，是目前業界最長的 5 年時間。

而對於先前市場炒的沸沸揚揚的資訊家電，惠而浦目前並沒有跟進，侯順治強調，惠而浦之所以沒有推出資訊家電產品，並不是技術無法支援，而是考慮消費者實際上的需求。他說，「消費者付出多少代價買產品，就應該得到多少的價值，而這個價值，應該要把使用率考慮在內。有些功能消費者買回家用不上一、二次，這樣就是浪費了，因此惠而浦把重點回歸到產品的基本功能。」再者，因為資訊家電產品必須整合很多電子的東西在裡面，電子的東西一多，也容易出現故障問題，像惠而浦產品大多還是運用機械式的原理，在耐用度上也可使消費者更加放心。

已擁有近百年歷史的惠而浦老店，創新的腳步也沒停過；根據消費者使用冷藏與冷凍的習慣資料顯示，一般家庭使用冷藏室的比例高達 70% ，而冷凍室僅為 30% 。惠而浦便設計將冷藏室放到上層，冷凍室在下層，以符合人體工學操作角度，減少彎腰次數，讓拿取食物變得更輕鬆。

在東穎惠而浦，服務和銷售是同樣重要的，因此在售後服務方面，除了白天上班時間可以提供服務，目前也加強夜間服務和假期服務，並以當天完成服務為目標，最慢也控制在 24 小時內。為了達到這個目標，他們也增加公司內部的人力和訓練，並要求工程人員每個維修服務完成後都必須「回報」，公司會以抽樣方式，主動打電話詢問客戶滿意程度，以確保服務品質。

一家公司是否能持續成長，除了對外有正確的市場策略外，對內的員工管理也相當關鍵，侯順治談到自己的管理哲學，認為就是「帶心」兩字，「要讓員工感覺到你是跟他們站在同一陣線的，隨時遇到困難都可以得到你的支持與協助」他自己通常都會帶著員工去完成事情，而不是只用口說來交辦事情。

在這裡，強調以分享為小組團隊運作的模式，因此在每週固定的工作會議上，不是只有侯順治告訴大家要怎麼做，大家也會告訴他怎麼做，「在這裡，沒有上司和下屬的關係，我不是在管理他們，而是在和他們合作。」侯順治認為在公司大家目標是一致的，只是每個人扮演的角色不同，因此每個人在各自專精的領域上，一定都有可以讓別人學習的經驗。