今天的商場競爭如此激烈，每個人都在尋找下一個火紅的產品、下一個獨特的能力、下一個高明的解決方案。然而，高明的管理者懂得從抓住員工的心開始，當員工得到了肯定，他們對工作就會更用心、更投入，企業的經營也會更成功。

我們先來看看一份刊載於《紐約時報》（ New York Times ）上的調查：

有 25% 的人表示，自己曾經在工作的場合中被逼到哭。
有 30% 的人表示，上司經常訂定不切實際的工作期限。
有 50% 的人認為，自己的工作環境裡充斥著「粗俗的言語」和「叫囂」。
有 52% 的人必須一天工作 12 個小時才能把工作做完。

或許你不知道，你對員工的影響力究竟有多大。告訴你一個重要的事實：對許多員工而言，直屬上司的意見，比執行長的意見更具有分量。

《誘因雜誌》（ Incentive Magazine ）曾針對上班族，詢問他們最希望得到誰的讚美？有 57% 的受訪者回答「直屬上司」；另一項調查則顯示，有 88% 的上班族對公司最大的抱怨是，「自己的努力沒有獲得充分肯定」。今天的企業普遍存在著一個危機：員工變成了隱形人。

一份又一份的調查報告顯示，員工最重視的是直屬上司的意見，他們希望從上司口中獲得資訊，也會根據上司的工作態度、投入程度和忠誠度，來決定自己的表現。

當老闆肯定員工、重視員工，事情就會往好的方向發展；當老闆不肯定員工、不重視員工，事情則會往不同的方向發展 ── 由於覺得不被賞識、遭到忽視和冷落，這些員工只好用他們知道的方法進行反擊。他們躲在公司的角落裡，工作上的表現只求 60 分，保持低調，永遠不做自己分內以外的工作。

不過，並不是每個人都是這樣子的。有些領導者懂得爭取員工的認同，並想辦法激發員工的潛力，他們是如何辦到的？

用錢？不是，儘管這是許多管理者最先採取的做法。沒錯，加薪是可以留住員工，讓員工開心，吸引他們每天到辦公室來，但是就長期而言，卻無法真正收買員工的心。這就像買球賽的門票一樣，給員工優厚的待遇可以讓你進得了球場，卻沒辦法幫你贏得比賽。

的確，最優秀的管理者不是靠金錢來帶動團隊，他們靠的是以下幾個簡單的步驟：

．設定具指導作用的願景。
．主動去看見員工做了哪些有助於組織達成目標的行為。
．慶祝上述行為。

今天的環境競爭如此激烈，每個人都在尋找下一個火紅的產品、下一個獨特的能力、下一個高明的解決方案。然而，要想找到這樣的產品、能力或解決方案，途徑只有一個，就是擁有一群關心公司、工作認真、會「被看見」的員工。

美國學者古柏曼（ Edward Gubman ）曾推導出在工作上讓員工投入的方程式：

員工投入＝適才適所的工作 × 正面的工作環境

古柏曼指出，只要雇主在工作安排、職涯發展、領導、公司文化、政策及工作環境品質等各個項目訂出配套措施，就可以激勵員工，提高員工在工作上投入的程度，這樣對企業的經營績效自然有正面助益。

《隱形員工》（ The Invisible EmployeeEmployee ）一書作者則指出，現今部分管理者有錯誤的管理態度，「他們很清楚頂頭上司對他們有什麼要求，也了解公司有哪些顧客和他們的需求；但對於那些替他們賣命、幫他們把工作完成的員工的需求，卻知道的少得可憐。」

宏 * 集團創辦人施振榮於任內，曾要求宏 * 人資處和福委會必須把員工福利當作「事業」，把同事當做「客戶」看待。因此，華 * 幼兒中心、健身中心等單位的負責人，每年都要像各部門主管一樣，提出年度營運計畫，並且要為是否達到目標負責。在強大營運壓力下，各福利事業也都卯足勁，以推陳出新的服務滿足員工的需求。

要真的做到肯定員工、獎勵員工，有一個步驟很重要，就是要踏出辦公室和員工聊聊天、說說話。

《隱形員工》的建議是：應該在這件事情上撥出足夠的時間，至少 30 分鐘，而且一天至少一次。這段時間，管理者應專注於發問與傾聽，而不是發號施令、挑毛病。和員工近距離接觸時，除了要關心他們手頭的案子進行得如何，還應設法了解他們的嗜好、家庭狀況，或工作以外的興趣。

例如，你可以問問張三放在架子最頂層的那部 1968 年的福特野馬模型、貼在電腦上的家人照片、掛在牆上那幅莫內的畫；你還可以問問他喜歡上哪兒用餐、最愉快的度假是在哪兒度過的。哪一天，當獎勵時機來到時，知道員工最喜歡吃哪個牌子的糖果或喜好，將成為很寶貴的資訊。

在傾聽的同時，你還可以做筆記，將你得知的有關員工的資料記錄下來。這件「小事」聽起來或許微不足道，卻能夠讓你有別於其他領導者。高明的管理者懂得如何扭轉員工的負面心態，其方法是設定明確的目標，看見員工的努力，並且在過程中慶祝每一次的成功，藉以抓住員工的心，讓他們願意為了公司的目標全力以赴。

當員工得到了肯定，他們對工作就會更用心、更投入，企業的經營也會更成功。

若要論及最有活力的公司，一般人可能會聯想到知名入口網站谷歌（ Google ），腦中馬上浮現一隻狗在辦公室跑來跑去（因 Google 允許員工帶寵物上班）的景象。或者像是，一提到防毒軟體大廠趨勢科技（ Trend ），最讓人印象深刻的就是「可樂＋牛仔褲」的快樂工作環境。

在趨勢科技，每位新進員工在第一天報到時，都會收到一個裝有「耳機、皮尺、帽子、拖鞋」的求生包。耳機是要員工常常與人溝通；皮尺是希望給別人答案都是很正確的，就像皮尺一樣精確；帽子代表在這裡常常會舉辦戶外活動，所以需要戴帽子；拖鞋則是強調趨勢希望給員工一個不受拘束的工作環境。

趨勢創辦人張明正激勵員工的方式，是從願景的宣導、文化的認同開始做起，他曾說，「趨勢的願景是捍衛網路安全，找到那些認同「 4C +T 」文化價值的人。」

所謂的「 4C +T 」指的是， Creativity （創意）、 Change （改變）、 Communication （溝通）、 Customer （客戶需求）， Trustworthiness （值得信賴的）。因此趨勢從面試新人開始，就透過所謂的文化問卷，來了解這個人跟公司文化的契合度，比如會問說：跟其他人之間互動的關係，會不會很重視自我？是不是很能夠自我約束？還是需要透過別人的一些方式來約束自己等。

新人進來以後，還會透過各種活動來促進員工對文化的價值認同。像是每 3 個月舉辦一次的「 High Communication 」活動，因為今年公司 logo 有一些小改變，於是就準備了很多印有公司新 logo 的小壓力球發給員工；另外還希望員工有團隊戰力，於是設計了一個團康活動，讓小組成員輪流幫大球（裡面又裝有小球）打氣，代表幫趨勢科技打氣，透過團隊合作一起完成。

越是需要創意的公司，越是需要創造一個輕鬆的環境，來激發員工的創意。張明正經常引用發明家愛迪生的一句話：「我從來沒有工作過一天，每一天都是樂趣。」因此他經常鼓勵員工「找樂子」，像是鼓勵員工穿牛仔褲、穿拖鞋，以及公司內隨時供應一元的可樂，甚至員工工作累了，公司還特別規劃遊戲間，讓員工放鬆一下再出發。

但創意並非天馬行空，「創意」是什麼呢？就如張明正所說的，第一就是突破思考的框架，第二是探索每一種可能性、機會跟選擇性，第三就是接受差異，再來是承擔風險跟迎接挑戰。

你知道嗎？全球一半以上的人口每天都會使用或接觸到 3M 公司的產品，小從利貼便條紙、膠帶、無痕掛鉤，到專業性的醫療保健用品、交通運輸及工業產品等， 3M 提供超過 5 萬 5,000 種的產品，並持續開發新產品，以滿足消費者的需求。 3M 如何激發員工不斷產生創新的動力呢？

3M 秉持的是「 15% 原則」， 3M 台灣總經理趙台生指出，也就是對於研發人員， 3M 有項不成文的規定，研發必須根據客戶的需求、公司既定的方案跟流程，去做集體的研究工作，開發工作才不至於浪費。可是相對的，有些時候，創意是在洗澡時、或是走在路上突然的「靈光一現」，所以 3M 特別允許研發人員有 15% 的工作時間可以從事自己感興趣的研究。

但怎麼訂出 15% 的時間呢？趙台生強調，這是很抽象的，基本上 3M 的企業文化就是滿自由的，尊重人性，讓每個人自由發揮。「基本上我尊重每個人，因為這是你的工作、你的責任，你要好好把它做完，同時人在自由的環境裡，也會比較有創意。」

創新之外，也必須講求紀律跟制度，但是又不能過分。趙台生認為，過分地守紀律，人就會被限制在框框裡，無法盡情發揮；但是沒有那個框框，就像脫韁野馬，大家各走各的，目標不一致。

至於如何在「收」與「放」之間做適當的拿捏？趙台生的做法是，「第一、我會設定目標。設定目標之後，首先我會帶頭一起做，不會就丟給部屬不管。一旦找對了這些人之後，就放手讓他們去做。」

可是相對地，也不能完全「放任」，要隨時注意部屬工作的進度，本來設定的目標、方向，有沒有偏差。就像爬山轉個彎時，方向如果偏掉了，這個時候主管的責任要把他們拉回來；如果他們沒有歪，繼續往這個方向走的話，給他們機會，讓他們自己去闖。

「在 3M ，你可以盡情提出你的想法，跟你的主管討論。他不會過度地干涉你，或是說你只能朝這個方向走、或你要按照我的方式來做事，只要方向是對的，就會有個空間讓你自己走。」一位在 3M 待了 12 年的資深主管這麼說著。

有能力做夢，有能力逐夢，然後逐了夢以後，有能力實現。趙台生認為，「人有千百種，不要去限制人一定要具備哪些特質，唯一需要的是，很努力地去工作、去觀察，當碰到事情發生時，想辦法去找齣問題，你在這邊能不能使得上力。事實上，很多機會就在我們生活的四周。」

自 1978 年進入台灣 3M ，趙台生從一個業務員做起，到如今已是管理台灣 3M 1,200 人的領導者。在每個不同的階段， 3M 總是能夠提供給他舞台，讓他盡情發揮、表現、成就與滿足，這就是最好的證明。