成立於1966年的志聖工業，甩開景氣起伏的影響，不但40年來業績保持穩健成長，更交出30年來沒虧過錢的亮麗成績單；更特別的是，不論產業如何興衰更迭，他們總是有辦法切入當紅的明星產業。

「在公司我們有個規定，就是新產品的銷售要占營業額的三成以上。」什麼是新產品呢？就是剛開發出來販售的前三年，都可以算是新產品，三年過後就算是舊產品了；而之所以有這個規定，是為了讓公司持續開發新產品，不會過於依賴舊有產品，而讓該產業在衰退時受到重創。 因此，在每家企業都擔心自身產業進入高原期，之後無法再繼續成長，或甚至開始走下坡、榮景不再時，志聖卻從來沒有這個問題。因為只要有取而代之的明星產業崛起，志聖就有新的方向以及新的商機出現。

在幾年前面板市場一片大好的發展中，多家設備廠商都搶先進入FPD市場，而志聖投入較晚，一直到去年才開始大量生產，原本看起來好像是不利的條件，但這一年來面板產業整個景氣趨緩，卻也讓志聖反而「沒受什麼傷」。扈醒華說，「因為其他廠商投入的早，發展上很順利，公司整個營業額比重也有很大一塊是來自FPD，所以一旦面板景氣掉下來，這些公司當然也跟著遭殃。」 在製程設備這一塊，扈醒華強調最重要的還是產品的「品質」，「雖然爐子不是頂貴的東西，但一旦故障，可能會讓整條生產線都停下來。」也是因這樣，國內之前因為比較相信日本產品的品質，在製程設備上大都是日本貨的天下，為了搶占這些進口貨的市場，志聖除了不斷提昇品質，還以「價格」和「服務」進逼對手。

目前國內的前二大面板廠商友達和奇美，幾乎大部分都已改用國產設備，而在 IC封裝大廠如日月光、矽品及力成所用的烤箱，更是100%採用志聖產品。 「因為在製程設備中，一定都是需要人工來組合，所以人力的成本會占很高，而日本工資昂貴，對於在價格的犀利度上，志聖占有絕對優勢。」

至於「服務」，扈醒華用「久病無孝子」來詮釋國外業者服務的心態，因為廠商在購買設備時會把大部分需要的設備買齊，就現實面來看，機器都買完，之後沒什麼太大的消費力了，但機器設備少說要用個10年以上，這段漫長的時間，一旦機器出什麼問題，國外業者就必須派人前來，而每一次服務的成本就要包含機票、食宿等開銷，這種長期的服務成本是不是能被接受，或業者能不能像開始一、二年的服務熱忱，實在很難說。 但志聖在服務上，不但就近設點，「隨傳隨到」也是基本的要求，這也是台灣廠商最大的優勢。而除了要搶攻進口產品的市場，志聖也要保持國內同業的領先地位。

以目前在PCB的競爭對手來說，雖有幾家規模小但專精於特定設備的廠商，像曝光機領域目前志聖是位居第二，不過第一大這家公司因為只有做曝光機，整個服務團隊的規模和志聖比起來就小很多。 因為志聖產品多元，服務人員自然比較多，目前台灣和中國大陸的服務團隊就將近有120人，而光是在昆山，就派駐了80多人。

除了擴大服務團隊的規模外，志聖也不斷深化服務的品質。像是提升人員的專業知識和服務熱忱，重新檢討維修服務流程的規畫，精準建立客戶維修庫存檔案，並提供給研發、營業人員參考，藉由服務的深化來提高客戶的信賴度。

「當一個產業EPS有七、八元的時候，就會有人想要進來。」面對許多廠商也想進來搶占市場，扈醒華說，志聖最大的利基是跨入市場早，且積極研發新產品，「在我們已經把產品做到水準之上的時候，其他後進廠商要拿得到單，最基本的就是要做得比我好。」 這一點已經不容易了，加上志聖現在藉由併購的方式，不斷壯大目前的企業規模，其中當產品的規模經濟也達到某個程度的時候，成本自然能夠大幅降低，因此在價格上的優勢，也成了後進者難以超越的門檻。

在經營的策略上，志聖並非由下游的客戶投資所成立，因此向來做個「不沾鍋」，這一點也讓志聖可以順利和每家客戶做生意，在供貨上不會受到限制。因為一旦有某家客戶的資金色彩，就很容易被貼上標籤，要打進客戶的競爭對手公司就很難了。

在國內科技產業有句形容研發進程的三字訣，就是「抄、操、超」，從最早期的抄襲，到操作，最後到超越，扈醒華說，目前志聖已經要進入「超越」的階段，而這個「超越」，是要超越自我，因為已經沒有人跑在你前面了。所以一切要回到基礎科學的研究上，找到優秀的人來進行深入的研究，才能再進一步的超越。 在十幾年前，一家做爐子設備的工廠，可能只需要組裝工人、板金工人等，但現在必須向上提升到研發，因此志聖在人事結構上也有很大的轉變，第一步便是增加高學歷的人才。

「找到優秀的人才或許比較容易，但要讓他們待得下來才是挑戰。」如何打造一個留得住人的環境？扈醒華說，一定要持續開發新產品，讓員工在當中覺得不斷有新知識可以學。 而在這部份，志聖也投入龐大的資金在研發上，以目前產業研發金額占營業額的2%就可以得到政府補助的標準來說，志聖現在每年提撥的金額就高達8%。

目前志聖也正在推動「志聖學院」，在學院中將有內部講師的培訓、標竿學習的課程建立、專業技術的認證、兩岸人才訓練的互動、大陸在地化人力資源的推動等，希望能發揮育才、留才、唯才是用的效果。

談到對這些人才資產的管理，扈醒華認為，只要把公司目標確立，員工也知道自己的工作事項，基本上他都是站在協助的立場，不需要大小事都去盯著員工。
像在設備產業，「新產品的開發」就是第一要務，沒有新產品就沒有營業額成長，如果員工一直達不到公司新產品營收要占三成的規定，就去了解他有沒有把新產品開發當作最重要的事，把精神、時間都投注在上面，是不是在方向上有所偏差。「只要選擇做對的事，把時間、精神花在對的地方，績效自然就會呈現出來。」扈醒華最後這樣說。