成立於 1977 年的一詮精密，為目前政府推動「兩兆雙星」計畫重要產業之一，過去 30 年，經營績效都在穩定中求成長，今年三月，更引進外部顧問公司來協助公司展開組織變革與成長計畫，朝 100 億市值的目標邁進！

成立於 1977 年的一詮精密，為目前政府推動「兩兆雙星」計畫重要產業之一，主要產品為 LED （發光二極體）導線架、表面黏著型（ SMD ）導線架、微型震動馬達（應用於手機等無線通訊產品）、 TFT-LCD 外框、背板及燈管反射罩，均為近年熱門產業之一。

在近年來全球化競爭的趨勢下，「以前只要努力做就會賺錢，現在努力不一定會賺錢，」一詮精密總經理李忠義體認到，現在企業的競爭已從過去的有形資本，變成無形資本；不只是看財務的資本、員工人數、生產占有率，更需要提升員工的素質及學習力。因此，多年來，一詮精密不斷地在產品技術上求新、在管理方法上求變，以保持最具彈性的競爭實力。

李忠義強調，這麼多年來，一詮精密唯一不變的是「處事以誠、行之以敬、言行一致」的經營準則，並深信「品質是尊嚴、交期是信用、成本是能力、服務是績效、技術是根本」，也因此，獲得夏普（ Sharp ）、三洋（ Sanyo ）、惠普（ HP ）、廣達、明基等國內、外知名廠商的長期信賴，行銷市場遍佈全球。

基於產業特性，一詮精密是屬於在該產業供應鏈最上游的零件供應商，主要是要把一些最基礎的原材料變成成品，可說是「技術手工業」，因此，技術就成了非常重要的關鍵。

基於過去 30 年扎下的基礎，加上目前掌握到的幾個主力產品，都是符合潮流趨勢的產品，李忠義強調，「過去的成功，不代表未來的成功；現在的獲利，也不代表一詮的管理能力優於同業。」因而在公司成立 30 周年時，藉由外部的專業顧問協助公司做轉型。

李忠義更訂下了「在 2008 年時，公司市值達到新台幣 100 億元；而在 2010 年時，將正式突破 100 億元」的第一階段目標，做為全員努力的方向。

「今年獲利成長的第一項動能主要來自生產線移轉，」李忠義信心十足地表示，由於目前中國大陸昆山廠已架構完成，透過將台北廠很多競爭型產品的產地轉移，以有效降低成本；第二項動能是藉由利基型產品的規模再放大，像 SMD ，來擴大市場；第三項就是透過內部成本的改善，來提高生產效率、降低成本、以及品質的改善。

「在產品面，如果能夠有效地表達、創造出它的價值，其實以現有的產品架構就有機會達到這個目標。」李忠義強調，每個行業都很競爭，但重點是你有什麼能耐能夠提供別人所沒有的，或是能夠比別人更有效地管理好品質、成本、效率，所以必須透過各項技術跟管理的結合、運用，才能夠把產品的價值發揮出來。

◎ 帶頭做：用數字和報表做管理

安侯企管顧問副總經理何曜宏指出，任何企業面臨管理問題或是在經營上碰到危機，其實都是遇上轉型的瓶頸，因此，執行轉型時必須將 S （ system ，系統）、 O （ organization ，組織架構）、 P （ process ，流程）、 P （ people ，人）、 I （ information ，資訊）五個要素一起考慮 才能產生巨大效益（如上圖）。

而在改善過程中，最重要的是要形成企業組織管理文化的改變，包含領導人與管理者檢視的資訊和如何做決策；再透過執行力的檢視與強化，並與財務管理單位合作，才能落實強化企業價值鏈以及財務面的整體策略目標。

一向相當重視「數據」和「報表」的李忠義也指出，以往大家對報表、數據不重視，什麼樣的決策是對的，什麼樣的決策是值得檢討的，都是憑感覺在做事；但當他從基層慢慢做到總經理的職位後，就發覺應該有些不同的想法來經營公司，在找到架構的一些基礎後，應該多用數字、報表，來做一些評斷及未來管理政策的依據。

再者，一般員工對工作還是有一定的尊重度，不會說「明明可以做好，卻故意把它搞砸了」所以，在某些問題的討論或者管理上產生隔閡時，溝通是非常重要的。

身為領導者應該讓員工很清楚地知道我們要走哪一條路，形成基本共識；目標清楚後，透過一些活動溝通，建立共通語言。如此一來，自然而然在整個公司的改變上就能產生效果。李忠義也強調，但方向也要堅持，公司該朝哪個方向發展，領導階層必須要透過哪一些分析、資訊，來掌握整個變化，然後做出一些決定、對策。

「我比較傾向共同領導，就是針對一些大課題，跟幾個主要幹部溝通，因為我覺得很多事情是要很多人的參與和協助，才能有效地執行出來，」李忠義指出，由於目前的基礎大概已經架構得差不多，所以說有很多事情只要能夠把目標釐清，形成共識，然後在執行上要求「說到做到」， 100 億市值的目標才能指日可待。