以往屬於中、小企業經營型態的貿易業，如今面對的是全球資訊透明化，競爭更來自全世界。在全球化競爭中，貿易商應創造一個具有效率、勇於創新的環境。唯有大家一起努力、一起進步，才能為各自創造更大的價值。

貿易是資源的交換，貿易商則是買、賣雙方間的橋樑。台灣在外交上的正式邦交國寥寥可數，卻能成為全球第 16 大貿易國，可見貿易產業的重要性。而貿易商在台灣經濟成長上扮演舉足輕重的角色，更是製造業與買主之間的最佳媒人。

◎ 「去中間化」浪潮來襲　貿易商更需積極因應  

台灣是個具有移民性格的民族，廠商彈性相當大，靠著積極靈活的生活態度，與窮則變、變則通的特性，全球到處都可以做生意，貿易業更能反映出這種優勢。

然而，面臨全球化的潮流所趨，台灣貿易業正面臨比民國 90 年經濟負成長時，更冷冽的寒冬！根據經濟部 1 月份公布的最新統計顯示，去年前 11 月解散撤銷及停業公司登記的家數高達 4 萬 800 家，創下歷史新高，也比九二一地震、經濟負成長、 SARS 侵襲等利空衝擊時還高。

以往屬於中、小企業經營型態的貿易業，如今面對的是全球資訊透明化，競爭更來自全世界，而「去中間化」的大浪潮來襲，更造成供應商與末端客戶，難免質疑貿易商的價值，讓廠商更需要積極因應。

其實，貿易業占國內生產毛額（ GDP ）達七成以上，是台灣經濟實力的基礎。貿易商仍有其存在的價值，只不過，貿易商的傳統思維與定位，必須加以調整。英國倫敦商工會執行長畢夏（ Peter Bishop ）去年來台時表示，台灣與英國一樣，近年都面臨到製造業外移與產業循環的問題，因此必須積極思索轉型之道。

◎ 轉型 　 企業經營過程中的鐵達尼時刻之一

但轉型終究不是一件簡單的事！企業轉型，是最容易失敗的時候，也是美國學者芬克斯坦（ Sydney Finkelstein ）口中，企業經營過程中的四個「鐵達尼時刻」之一！

起源於台灣的全威國際控股集團，從一家專做人造花的中、小企業，如今成為日本以外的亞洲第二大貿易商，並已在新加坡掛牌上市，年營收達 10 億餘美元。全威國際董事長王祿誾回顧說，民國 60 年代在台灣創業時，生產基地就在台灣，加上不斷的研發與創新，因此做貿易相對有優勢。

全威國際的第一個 10 年在台灣打基礎，第二個 10 年就前往亞洲拓展版圖， 1980 年代就將總部設在香港，第 3 個 10 年就到全球各地採購佈局，如今在 27 個國家擁有 50 家分公司。然而，如今做貿易的優勢不再，生產基地並不在台灣，市場也不在台灣，兩頭不著岸，整合相對辛苦，加上台灣對貿易業並沒有提供稅負優惠，不公平的租稅環境，也造成這個產業的發展失衡。

◎ 保持危機意識 　 早一步開拓藍海，因應未來變局

30 年前成立的泛台實業，從一家只有幾個人拎著皮箱全球跑透透的小貿易商，蛻變成為今日年營業總額數千萬美元的貿易公司。李錫山認為，早一步看出市場趨勢，早一步因應未來變局，才是生存之道。

泛台實業的第一個 10 年，受惠於中東市場的蓬勃商機，並累積足夠的實力；第二個 10 年，則是及早脫離討價還價的競爭紅海，轉進當時乏人問津的美洲藍海。第三個 10 年，面臨的是更為激烈的產業衝擊。為了沖淡「去中間化」的影響，泛台實業很早就開始開拓另一片藍海： OEM 市場，有效分散原偏重轉手貿易的風險性。

◎ 轉型成另一形態的「服務業」 　 進行整合以發揮綜效

面臨全球化衝擊，政治大學 EMBA 執行長于卓民認為，貿易業必須轉型成為另一種型態的「服務業」才有未來。

他認為，貿易業者如果要進行整合以發揮綜效，有兩大重點，一是策略聯盟，透過與別人合作來壯大自己，但必須慎選夥伴。至於要用何種模式，可以彈性選擇；二是掌握優勢並提升本身的成長空間。

貿易商必須體認到，目前貿易業不再只是「資訊的提供者」而已，而必須明確定位，自己的主力產品與服務為何，並透過專業組織與人才，累積的經驗與合作關係，讓自己的實力持續提升，才不至於在全球化的洪流中被淹沒。

六和化工公司董事長李世文也曾建議，貿易商可運用與供應商、客戶及經營團隊這三方面，建立長期穩定與互利的夥伴關係，以提升貿易商在整個價值鏈當中的貢獻。

他認為，貿易商必須建立相當的規模及具有健全的財務能力。可惜的是台灣許多貿易商都是中、小企業，因為稅負考量或短期心態，往往不願意擴充資本額，增加規模，導致資本額嚴重低估。

目前全世界的大型零售商，已經是大者恆大的趨勢，有些零售商甚至 go direct ，完全不須透過貿易商，因此貿易商必須掌握通路，並努力為客戶創造價值。事實上，大型化能吸引優秀人才加入團隊，大型化才能吸引大量資金投入，並整合資源，提升營業額與產品種類，提供 total solution ，並穩定與增加獲利能力。

◎ 取得市場優勢的關鍵能力 　 完整的全套服務

事實上，經過這幾年嚴苛的國際市場洗鍊與淘汰賽之後，國內貿易業者已經更為熟諳轉型與升級之道。

無論是採策略聯盟，或是採國際控股公司，也有採「一條龍」式之運籌管理，根據公會去年所做的貿易業經營環境調查也顯示，貿易業者多半認為，本身的市場優勢是來自於產品力強、其次則為售後服務佳、信用良好、技術研發專業。無論利基何在，未來貿易業的發展重點，將會是產品或服務本身，與藉由研發設計及國際行銷，來拉近供給與需求之間的距離。同時並積極加強整合資源，才能提升本身附加價值。

王祿誾從過往的豐富經驗中指出，創意、創新、精緻化、品牌、服務、社會責任，是貿易商邁向藍海的關鍵能力。而且，台灣貿易業的競爭者是在全世界，所以人才資源很重要，企業經營者必須找到比自己更優秀的人才，並利用良好的制度留住人才。

全威國際在年營收 1 億元規模之時，就找上著名的安侯會計師事務所做簽證，為公司建立了透明的財務制度， 10 年後在香港才能順利向匯豐銀行借到 300 萬美元的資金，持續擴充，才能達到今天的規模。

這是一個變動的時代。消費者在變，業者當然也要變！貿易商在物競天擇的環境中，一定要洞燭機先，積極調整，找到本身最有利的位置，創造自己難以取代或無可替代的價值。在何湯雄眼中，貿易商提供的不再只是商品，而是「價值」，也就是完整的全套服務（ total solution ）。

只要能為客戶創造價值，貿易商的前景不言可喻。以特力集團為例，從包裝設計、工廠篩選、驗貨、併裝、併櫃，到 door-to-door 的資源，從頭到尾一氣呵成。為了幫客戶降低庫存，特力還自行研發一套 MS 系統，讓上游與供應商連線，線上即可下單，即時掌握出貨；下游則與客戶的零售通路配合，協助客戶管理庫存。唯有依靠主動與價值，才能生存下去。

貿易商在為客戶創造價值的同時，自然便要設法為周邊產業創造價值，也就是創造「多贏」的局面。貿易商多擁有不少的合作廠商，彼此之間也建立了長期的合作關係，當特力成長之際，這些合作廠商多半也可以隨之茁壯。當然，也會有一些新開發的合作夥伴，無論大小，皆可運用「 E 化」的 IT 管理來協助。當廠商需要財務支援時，貿易商可與銀行聯繫，對於取得訂單的廠商，給予財務上的配合服務，或協助取得資金週轉；而且也可與工廠共同討論製程的安排與調整，希望提高雙方的效率與交貨品質。

路是人走出來的！在全球化環境中，想要成功轉型與升級，唯有靠效率與創新，才能永續經營。而要提高效率，就得靠企業裡每位員工的基本功；要創新，就得營造開創性的環境與氛圍。因此，貿易商應創造一個具有效率、勇於創新的環境。唯有大家一起努力、一起進步，才能為各自創造更大的價值。