研發出第一台高速LampLED自動測試分類機的長裕欣業，八年來，以高瞻遠矚的眼光和雄厚的研發實力，打下超過60%自動化測試設備市場佔有率，躍升為東南亞第一大設備廠。面對2008年中醞釀成形的經濟風暴，總經理張添登認為，這正是企業轉型、升級的關鍵點，應把握機會調整體質，為下一波榮景做準備。

在日常生活中，LED照明的使用，已經越來越普及，包括手機按鍵下的亮燈、馬路上的紅綠燈交通號誌，都是由一粒粒LED燈泡排列組成。如果燈泡在出廠前，未經檢測及篩選，產品就會產生色差而呈現不良外觀，甚至因工作電壓分佈不均，提早故障損壞。

換句話說，LED光電製品的生產流程中，自動化量測與封裝，決定工廠的出貨品質和接單數量甚鉅，是極為重要的環節，這也是長裕成立以來，即著眼聚焦的利基市場。

◎ 掌握技術核心 延續設計強項

身為創辦人之一的張添登，同時是長裕首位技術研發者，八年來，更帶領日益龐大的研發團隊，以每年30%至50%的高成長率，逐步在市場上扎下根基，兩年前，長裕也因其獨特的整合性技術，而入選經濟部第九屆小巨人獎。

「光電產業這股浪頭，已經走了好幾年，不過，早期大家都在摸索方向，我們則從開始就確立了提供儀器及設備完整解決方案的營運路線，」張添登坦言，客製化的經營，對專業度的要求也高，必然要發展出核心技術與商品才行。而對長裕而言，高速LampLED自動測試分類機的完成，可說是軟、硬體整合研發的重大里程碑，它不僅大幅加快運作速度、縮短檢測時間，也同時提高量測規格，更獲得本（97）年度經濟部技術處科專優良成果表揚。

機械工程背景的張添登，對設計的要求，與其說是仔細嚴格，毋寧說他其實樂在其中。回想起分類機設計初期，他至少修改數十次以上，「而且我們這一代學的是手繪設計，每一次都得重頭畫起，這麼做的好處是，可以從中檢視設計的概念與邏輯，並對失誤予以修正。」

具備實務經驗的他發現，跨世代的管理問題，常源自於對技術的掌握與認知，有所不同。以設計為例，年輕世代都以電腦繪圖，在修改時，通常會剪貼原有版本，再加入新設計，但這麼做，卻經常會發生新舊設計不相容的情形，「因為設計應該是環環相扣的，設計者不但要知其然，更要知其所以然。」找出癥結後，長裕的研發效率和品質，也隨之提升不少。

◎ 從小處體悟領導智慧 由錯誤記取經驗教訓

升任總經理的職務後，張添登由技術者轉為管理者，他從熟悉的科學實驗中，領悟不少領導心法，許多表面上看起來理所當然的常識，其實背後確有引人深思的哲理。比如在數學上，一加一絕對等於二；在公司經營上，一群人加入另一群人，最後卻成為一大群人。

「整合團隊和創意，需要巧思與智慧，領導人在其中扮演重要角色，」張添登舉例說明：把一杯沙倒入一杯石頭中，沙子會填滿石頭間的縫隙，而內容物的高度卻不會改變；但若把石頭倒入沙子中，石頭則會堆疊在沙上，高度則增加一倍，明明是同樣的動作，結果卻大不相同。

又如：「最直接的方法，不見得是最好的方法。」地圖上兩點之間的最短距離，往往不是最佳通路，有時候，繞道而行，雖然會多花點時間，反而能最快安全抵達目的地。創業型領導人常忽略一個事實：「帶領20人和上百人的團隊，是截然不同的經驗。」當團隊人數尚少的時期，或許可以鐵腕政策管理，主管說什麼，部屬做什麼；但管理大型團隊，需要的是良好制度、標準流程，以及健全的溝通管道。

張添登笑著表示，自己在被領導的時候，是那種意見很多的下屬，所以現在格外願意聆聽同仁們的建議；而且在研發的過程中，本來就有各種奇怪的問題層出不窮，「那些不盡然是麻煩，創新致勝的點子，可能就在其中。」此外，容忍部屬犯錯的能力也很重要，張添登曾經挽留一位因失誤造成公司損失，打算引咎辭職的員工，並鼓勵他能把這筆「學費」的效益，在日後發揮到最大。

◎ 恪守法規，員工同心

一位能帶領公司崛起並穩定發展的領導者，取決於其人格特質和心理素質，而支撐以上兩者的，則是道德標準。張添登相信，一家成功企業在經營上，必然具備「開大門，走大路」的格局，絕非以「開小門，走小路」的心態取巧，甚至「開後門，走後路」，試圖靠關係闖關。

最近，海基會董事長江丙坤在一次講座中，也提到海外成功創業的秘訣無他，就是「不違法、回饋社會、照顧員工」。以長裕為例，自2003年到中國設廠後，就以「遵守法規」為首要原則，不僅在工廠環境設備力求符合法令要求，也推拒不開發票的訂單，因此從未遭到當局和在地人的刁難。張添登強調：「做事業的道理，其實很簡單，就看企業有沒有身體力行的決心。假設工廠因消防安檢沒過關，企業主即使找管道塞紅包了事，也不能改變工安潛在危險的事實，一旦發生意外，當然很難收拾。」

對於企業和員工而言，「利害」與「共榮」的目標，應該是一致的，國內如此，海外亦然，「如果員工和主管站在同一立場，就算外部環境產生變化，員工心向公司，也有利於後續的因應與處理，」張添登篤定地說。

◎ 勝負一線之間 扭轉危機為良機

當上總經理之後，張添登對個人和團隊的成長，也有了新的見解，那就是「推翻過去成功紀錄，專注於未來願景」的認知。「說實話，改變自己並不容易，」他笑著說，但創辦人必須和企業一起成長，甚至要視情況否定過去的自己，才有可能在不斷變動的環境中，開創事業新局，否則就會淪為企業的絆腳石。

企業和產業如同人體，也有其生理時鐘，在進入成熟期後，就面臨了轉型調整的需求，張添登則習慣以另類思考角度切入，「我通常會針對現狀，回溯三年前公司是如何做出決策，再預想三年後所期望的願景，立下目標後，就全力實現它。」領導者也該誠實面對問題，在問題浮現初期，就必須立即解決問題，視而不見或敷衍了事，只是延緩危機發生，可能造成更大的損害。

有人說，全球經濟寒冬已經來臨，今年以來，各國連環金融風暴肆虐，各行各業都遭受衝擊，張添登卻認為，低迷景氣猶如篩網，能讓市場去蕪存菁，產業排名重新洗牌。他不諱言LED光電產業這幾年過熱，讓許多競爭者見獵心喜，紛紛加入市場，「如果能藉由這一波不景氣，洗掉一些以低價競爭的對手，那也未嘗不是件好事！」