多數傳統產業普遍認同，景氣寒冬將會持續2009一整年！包括長榮集團、台塑企業，東元電機等，都在這波不景氣中提出相關因應方案來度過這波景氣寒冬；電機業也透過成本控制降低營運成本；汽車業主管更帶頭減薪；紡織業產業鏈也開始加強垂直整合；鞋業更在不景氣中開發新興市場來刺激消費……。傳統產業在這次的經濟危機中，都採取非常手段來避免被淘汰！

景氣有其循環，尤其是對傳統產業而言，景氣循環的週期相當明顯。但以往的景氣循環，無論是要進入衰退或低潮，仍有一段時間的緩衝，然而，這一次的景氣下滑，卻是直接降到了谷底！許多廠商都驚覺，2008年前三季表現還差強人意，但從第四季起，竟出現了「訂單無量下跌」的現象，讓廠商不得不採取非常手段來因應。

◎ 景氣持續走下坡，還要3年才好轉

全球景氣還要再壞3年！長榮集團總裁張榮發如此形容，2009年不景氣不但會持續，還會再走下坡，2011年可能最糟，大概要到2012年才會好轉！長榮海運船隊遍布世界各地，必須時時掌握全球經濟脈動，同時能準確因應。

2004年到2005年時，航運界紛紛積極造大型船，當時造價相當高，張榮發卻做了一個令同業不可思議的決定：停止造大型船，事後也證明他的前瞻正確。他認為在景氣大好時，企業更應多思考景氣不佳時應如何度過。

多數傳統產業普遍認同，景氣寒冬將會持續今年一整年！工廠訂單銳減，產能利用率下降，廠商偶有訂單也是併線生產。為了積極降低成本，無論是製造業或科技業，高階主管紛紛減薪，影響所及，從上游到下游的第一線作業員工，大都在放無薪假，或面臨只能領取基本工資的困境，部分廠商已經對派遣人力及外籍勞工解約，屆時可能連對合約到期的員工也不續聘。

製造業的生產無法恢復，連帶包括貿易、物流等產業也都無一倖免，各行各業都受到影響，加上一波波的減薪裁員潮，一旦失業收入減少，將進一步引發消費能力下滑，並波及內需服務業。如此惡性循環，後果難以預料！已有人力業者預估，若今年第2季以前景氣尚未回溫，將會出現一波高達上萬人的失業潮。

◎ 塑化產業冬天未過，台塑也出現罕見虧損

塑化產業面臨原料跌價與需求不振的雙重壓力，連台灣最大製造業台塑集團也無法倖免，受到歷年來最嚴重衝擊。據聞台塑2008年11月出現近半世紀以來的首度虧損，引起業界震撼！

台塑總裁王文淵等200多位經理級以上主管，已決定放棄不休假獎金，各部門展開各項節流措施。王文淵並要求石化部門儘快降低庫存、縮減不必要的資本支出，縮減規模約達數百億元。而部分產能利用率較低的部門，也可能實施無薪假。

台塑企業仍將繼續推動麥寮廠六輕五期計畫擴建案，總投資額高達2,400億元，希望能早日動工興建。由於這項擴建案可使六輕一貫作業石化園區更完整，充分整合石化上、中、下游製程，並在最短時間發揮資源及能源的最佳使用效率，並紓解以往中質輕油等石化上游原料供應不足，必須仰賴進口的困境。

◎ 中鋼「1020成本降低方案」，嚴控成本

每次的經濟危機，其實也是一場大淘汰！最近國際鋼鐵景氣丕變，鋼品市場行情已出現反轉下挫、鋼價下跌和營收減縮等情形，連鋼鐵龍頭中鋼，自行結算2008年11月營收為153.85億元，也寫下近28個月新低。不過2008年前11月份累計營收為2,412.12億元，仍較前年同期成長27%。中鋼也計畫以堅實基礎和良好體質，開源與節流雙管齊下，以力抗景氣低迷的衝擊。

在上一波鋼鐵業谷底（2001年）時，中鋼就開始落實「1020成本降低方案」，在五年當中控制直接成本降低10%，間接成本降低20%，成功因應不景氣。如今，中鋼更立下「三年節源減碳，降低成本100億」目標，並利用這段谷底時間，做更精緻化的管理，研發更精緻、少量多樣的高品級鋼材供下游使用。

中鋼認為，現階段主力鋼廠應配合客戶的實際需求，適度縮減市場供應量，協助下游鋼品庫存量去化，才能讓鋼鐵市場早日恢復正常運作。中鋼董事會已決議要「固本」深耕鋼鐵本業；並整併虧損的轉投資事業（將至少8成投資在鋼鐵本業，非鋼鐵本業不得超過2成）。首先，由於高鐵持續虧損，中鋼已決定設下停損點，於2008年第3季一次認列投資高鐵損失47億餘元。

面對這波景氣寒流，中鋼也已再度啟動「1020降低成本方案」，要求將直接成本降低10%，間接成本降低20%。中鋼勞資雙方也協商，請員工們共體時艱，實施員工輪排四分之一年休，先放棄換領不休假獎金。由於中鋼員工高達約9,000人，預估一年可節省不休假獎金約6,000多萬元。

為了在景氣寒冬裡儲備存糧，2008年第四季中鋼也決標發行連續兩期公司債，共達296億元，希望供應旗下中龍鋼鐵公司的建廠及設備需求。中鋼也決議參與旗下兩家轉投資鋼廠中龍、中鴻的現金增資案，並增設煉鋼廠八號真空脫氣精煉設備，以便因應未來高品級鋼品的生產需求。

◎ 電機業做好成本控制，汽車業主管減薪

不景氣，廠商對於成本控制也越來越用力！儘管2008年歷經了全球通膨，銅、鐵價格攀升，國內油電雙漲，穩居台灣機電設備龍頭的東元電機，內部營運成本不升反降，其背後功臣就是為數不下300人的CDP小組（cost-down program）。

由董事長黃茂雄親自領軍，總經理每星期開會督導進度，先選定獲利最豐厚的重機電，從價值鏈源頭，採購與設計雙管齊下。小組一面將採購集中管理、集體議價，一面大刀闊斧將產品模組化，尋找馬達零件的替代料源。

東元電機在工廠製造流程上也下了工夫。不僅工廠全部改採高效能的馬達、節能的燈泡，東元也將焦煤爐一律汰換成為電爐，並且善用電爐重新熔鑄矽鋼片，重新鑄件做為馬達零件，如此一來，又省下幾千萬。半年來累計為公司省下1億多元，佔2007年稅後純益4%，小組還訂下每年成本下降3成的目標。

不景氣，讓原本蕭條的市況更冷清，這幾年國內汽車市場銷量陡降，汽車市場陷入空前低潮，汽車業只能咬牙苦撐，高階主管也紛紛帶頭減薪。以裕隆集團為例，執行長嚴凱泰兩年前接任公司董事長後，就帶頭不支薪，主要收入為董事酬勞也隨著公司獲利縮水。

董事長願意放棄薪水，可以起帶頭作用，讓員工更有意願共體時艱；也能激勵自己好好經營公司，只有公司獲利提升，他的收入才會跟著提高。其他車廠的主管也都帶頭縮減支出，福特六和主管配車甚至全部改為國產車；而且還大幅限縮出國洽公行程，儘量以視訊會議取代，若必須出國，則限搭經濟艙。

◎ 紡織業上下游垂直整合，鞋業訂單更集中

趁著此時，產業鏈開始加強垂直整合。以紡織業來說，國內紡織大廠台南紡織表示，2008年前三季還有一些獲利，雖然獲利數字不如2007年，但還算可以，除了台南廠的獲利之外、轉投資越南有獲利挹注。進入第四季之後，因為金融海嘯的關係，需求都減了下來，這種情況以往很少見，所以南紡的產能利用率也降了下來，估計第四季將會是虧損的狀況，會吃掉一些之前的獲利，但全年仍然是獲利的狀況。

由於未來國內的發展空間有限，台南紡織已經在越南設立大規模的生產據點，成為有利的發展基地，同時，也必須有效控制成本、隨時維持足夠的競爭力。因此決定合併國內廠房、減少財務支出，未來並將與關係企業共同開發下游應用產品，希望在既有產業的上下游做垂直整合，讓公司不再侷限於紡織事業，擁有更大的發展空間。

不景氣造成消費緊縮，但對廠商來說，訂單反而可能會集中。寶成與豐泰兩大鞋廠的業績還是逆勢成長；2008年前11月累計營收年增率仍分別有8.9%與4.55%。

寶成指出，整個市場多少會受到景氣影響，只是鞋子算民生必需品，也是消耗品。合作的國際大品牌會做更多促銷、刺激消費，大品牌要找合作廠商也會更為謹慎，不景氣反而會讓訂單集中效應更為明顯。而鞋類市場主要是隨著人口成長增加，雖然美國等金融海嘯引發國內市場轉趨保守，但新興市場卻在先前已有接棒的趨勢出現，像這類市場轉向趨勢，就值得廠商善加開發。

◎ 焠鍊實力，檢視自身優劣

危機也就是轉機，不景氣考驗著企業的生存，同樣也是淬練實力的良機。透過這次景氣低迷，企業更可以好好檢視本身的優勝劣敗之處，透過降低庫存、打消虧損的轉投資或呆帳、從源頭管理，做好成本控制、或上下游做垂直整合，讓開源與節流雙管齊下，必能讓企業躲過被淘汰的命運，儲糧好過冬。