碩網資訊不但是台灣地區第一家通過CMMI的軟體開發廠商，更是國內知識管理軟體的領導企業。總經理邱仁鈿表示，唯有不斷努力，取得最後的成功，才是生命最好的註腳。邱仁鈿認為，CEO就是為企業找尋所需人才，並給予最適合職位以發揮能力的伯樂！

放眼全球市場，台灣的資訊產業在硬體方面名列前茅，但軟體發展卻始終還有努力的空間。其實從獲利面來看，硬體業賺的是微利，競爭激烈，而軟體商品後續的獲利空間雖然很大，但開發智慧財所亟需的高素質人力，卻往往選擇福利較佳的硬體公司，致使軟體業陷入廠商過多、規模過小、專業不足的窘境；再者，過去業者普遍國際化能力不足，阻礙業者突破內需市場的限制，因此積極向外找出新的步伐有其必要。

1998年取得信息技術（MIT）博士學位的邱仁鈿，研究專長為資訊管理系統，無線通訊應用服務與專利智財權管理，回台後原本在大學任教，在管理學院課堂的案例探討中，受到當時創業風潮的鼓舞，萌生親自體驗管理實務的想法；另一方面，他也希望建構起產、官、學三方的合作管道，最終影響政府對軟體業的態度。

8年多來，他成功領導碩網研發團隊，開發出知識管理與智財權管理系統，並屢獲政府部門獎項及國內、外大型客戶訂單，碩網不但是台灣地區第一家通過CMMI（軟體能力成熟度模式整合）的軟體開發廠商，更推出SmartKMS知識管理系統、專利知識管理系統，成為國內知識管理軟體領導企業。

◎ 陰霾散去
　 軟體業躍升當紅炸子雞

雖然得獎連連，邱仁鈿以平常心看待，更謙虛表示，「最早切入知識管理領域，也是誤打誤撞，先看到市場需求，才投入商品研發，後來發現這就是所謂的Knowledge Management，也就順理成章沿用此名了。」即使研發成果、客戶經營都每年成長，邱仁鈿仍強調，在2008年2月之前，他仍不清楚身處其中的軟體業，未來應何去何從。「我也沒想到，年中開始蔓延全球的金融風暴，竟能帶來一線生機，截至年底，我們的業績成長力道，依然強勁不減。」

碩網之所以能夠逆勢成長，原因在於雙D產業——動態隨機存取記憶體（DRAM）和薄膜電晶體液晶顯示器（TFT-LCD），因消費景氣不振，面臨排山倒海的出貨壓力，股價也從雲端掉落谷底。

這也使得台灣電子產業意識到，有必要為下一個20年的競爭力作準備，而進軍軟體業、開發新規格就成了當務之急。邱仁鈿甚至大膽預測，不出3至5年，資源將從硬體生產轉至軟體研發，軟體業長久期盼的甘霖終將到來，台灣有機會發展完整的軟體產業鏈。

◎ 走下講台的CEO
　 兼備執行力與前瞻思惟

機會來了，固然是好事，但也意味著新一波的淘汰賽，已經鳴槍起跑。早已跨越草創初期篳路藍縷的碩網科技，現在需要加緊腳步，邁向下一個生命週期，「重要的是，公司是否有足夠的人力擴大規模？創業者本身要具備相當的認知與自覺，嚴以律己，寬以待人，帶領公司絕對不能有身段。」
邱仁鈿回顧過去幾年，從學術圈轉換跑道的心路歷程，一語道破創業者經常不自覺產生的問題心態，「坦白說，我自己也花了4、5年的時間，才摸索出領導辦公室之於管理實驗室的角色區隔，老師和老闆，是兩種目標不同的工作內容。」

身為教授，研究成果越豐碩，學術地位越崇高；進入實務界後，無論個人學歷再高、公司技術再好，得獎紀錄再多、經營策略多高明，只要客戶不點頭買單，這個品牌或產品就不算真正成功，能為企業賺錢的模式，才是正確的經營方針。「不要在辦公室裡當老師，或者過於理想化地琢磨所謂的『完美策略模式』，想攻城掠地，一定要眼明手快，」邱仁鈿認真地說，「當然，在執行力之外，前瞻趨勢的遠見也絕不能少。」

邱仁鈿指出，新創公司的CEO，通常必須身兼多職，一個人當好幾人來用，難免自覺能力很強，但公司成長到一定規模，CEO就該放手，退居第二、三線，讓下面的部屬培養獨當一面的能力，「這時候，最厲害的人肯定不是CEO。他應該思考的是，如何在組織內開放更多舞台，成立不同職能的部門，提供更多資源，找到更厲害的人進入公司，組成一支超強團隊。」

◎ 看棒球學組織管理
　 創造最佳的發展空間

熱愛職棒的邱仁鈿，對棒球知之甚詳，足以擔當業餘球評，他經常從球場上的激烈攻防，領悟到許多領導要義，並進一步考量應用於經營公司的可能，比如：無論情勢如何緊張，總教練永遠不下場，只在場邊擬定戰略、調度球員，「許多主管都習慣親力親為，在第一時間跳上火線，無異於裁判兼球員，如何能打出精采球賽？」喜好閱讀的他，也從傳記文學中發覺，歷史上所有御駕親征的皇帝，都是無法在朝中取得君臣共識，才憤而冒險上陣，置自己和國家於危難之中。

「隨著事業階段不同，創業者也應適時調整自己的角色與心態，如果不能交棒開疆闢土的業務工作，長遠看來，非但無法培養出優質團隊，也會危及公司發展的前景。」

他還注意到一個有趣觀點：為何運動明星能公布年薪，但職場工作卻視之為最高機密？究竟是球隊造就明星球員，還是好球員造就明星球隊？邱仁鈿發揮學者性格，從這些問題，深入探討組織管理的訣竅，「或許是因為球員的表現好壞，完全是公開且量化，而工程師的貢獻卻不然，很多員工潛在的能力、進步空間或附加價值，可能在職場上只有主管看到，同事卻未必明瞭。」他笑說現階段碩網會嘗試公開員工年終獎金的數字，將來是否能前衛到讓薪資福利全面透明化，現在還是未知數。

「此外，軟體公司的制度架構，一定要沿襲製造業的部門分類嗎？如果效法律師或會計師的合夥人制度，對員工而言，是否更具吸引力呢？」邱仁鈿不斷藉由自我問答，思索提升組織效率、留住優質人才的可能，他也持續將答案融入五年一期的中期經營目標，慢慢地形塑出理想中的企業文化。「我個人的體會是，創業初期，公司應採法家管理，賞罰分明，快速執行決策；等上軌道後，則應慢慢轉為老莊模式，無為而治，讓企業文化影響決策於無形，自然呼應市場環境而成長。」

◎ 把對的人放在對的位置
　 以識才伯樂自許

對多數人而言，興趣很難等於工作，工作和私人空間也可以完整切割，可是對創業者來說，不管在不在辦公室，心裡想的都是公司的事，「就連跟太太一起看〈喬家大院〉，她看的是男女主角的悲歡離合，我在意卻是前朝鉅富的經商策略。」邱仁鈿認為，只有創業能融合個人興趣與事業發展，應把一天工作24小時當成最快樂的負荷。

他始終相信，現有的一切，都是過去努力得來的，未來的一切，也必然由現在開始累積，唯有不斷努力，取得最後的成功，才是生命最好的註腳。「如果要定義CEO的工作，我想，應該就是為企業找尋所需人才，並給予最適合職位以發揮能力的伯樂吧！」邱仁鈿以伯樂自許，更期望自己能為軟體業發掘更多潛力十足的明日之星。