2008年以來，各國莫不受到金融海嘯的強烈衝擊，許多台商也面臨經營上的困境，為此，台北市進出口商業同業公會特別舉辦「大陸台商走出不景氣策略論壇」，藉由會中許多專家先進的經驗與建言，協助台商在不景氣中找活路，本文即為當天座談的精彩內容。

景氣好時都不見得能有好的表現，更何況是不景氣時？為協助台商在不景氣中走出活路，台北市進出口商業同業公會在今年1月舉辦「大陸台商走出不景氣策略論壇」，邀請業界先進分別從經營面、市場面、財務面與人才等面向切入，給予寶貴的建言與經驗分享。

海峽交流基金會董事長江丙坤開宗明義指出，台灣是個海島型國家，長期以來，貿易為經濟成長的主要來源。早期，台灣大概有一半的產品出口到美國，現在則有65%以上的產品都在亞洲，其中中國大陸又是最大的市場，但台灣目前並未和任何亞洲國家簽訂自由貿易協定，如果能趁著兩岸關係回暖，和中國大陸簽訂經貿合作協議，同時逐步和日本、美國和東南亞國家完成自由貿易協定，才能避免台灣被邊緣化的危機。

「台商到中國大陸尋求發展不是今天才開始的，早在20年前就開始了，有的經營很順利，也有的遭遇困難，」中小企業協會理事長林秉杉強調，不管是到中國大陸做內需或外銷，都會有三個潛在敵人或競爭對手，第一個直接的敵人是在台灣的台商企業，第二個是到中國大陸的台商，第三、也是最可怕的敵人就是中國大陸本土的陸資企業。早期因為市場剛剛開放，中國大陸企業還無法趕上台商的經驗或技術能力，所以之前去的台商，可說是攻無不克；但近十多年來，中國大陸企業快速複製台灣的成功經驗，讓台商的經營壓力更顯沉重。

緊接而來，2007年的次貸風波及2008年金融海嘯，讓原本經營就十分艱困的中國大陸台商更是雪上加霜，不僅訂單快速流失、資金也快速減少；換句話說，中國大陸台商面臨的困難不只是本身取得資金以及稅負負擔增加的困難，另方面又要面臨兩岸之間很多經貿政策還未正常化的困難，同時又必須面對從美國引起的金融風暴所造成的出口衰退等問題。

元智大學講座教授、台灣評鑑協會理事長許士軍也認為，經營企業相當程度是靠天吃飯，「天」指的就是政治環境，尤其是兩岸產業的發展、企業的經營，更是隨著兩岸的政治氣候起舞，面對這一波的不景氣，台商企業能夠如何做準備呢？靠的就是創新！

眾所周知，企業升級轉型必須靠創新，財務操作何嘗不需要創新，人才運用更需要彈性與創新，在越不景氣的年代，才越能突顯創新的價值。

◎ 創新經營策略：建立信用和服務品牌，創造產品差異化

「現在不景氣，很多人都不外食了，轉而到超市買水餃，在超市裡賣外帶食品的業者，生意反而特別好；另一個是製藥業，工廠是三班操作，趕工生產憂鬱藥。」羅馬瓷磚董事長、蘇州台商協會會長的黃維祝就強調，可見在不景氣下，有人大發利市，所以企業要有策略才能擴展中國大陸市場。
但不是循著過去的想法和做法就能逆勢成長，應該有所不同。黃維祝認為，目前大陸台商需要的不是「競爭力」，而是「生存力」；比的不是「財務調度能力」，而是「充分的財務支撐能力」，尤其台商以中小企業居多，過去靠著自己的力量單打獨鬥，未來則必須整合各方資源，才能發揮最大的力量。

台商最大的優勢就是機動、靈活與韌性。舉個最簡單的例子，台灣的中小企業有123萬多家，規模雖然不大，但有能力接到訂單；當接到大訂單時，不是趕快擴充規模，而是找10家、20家一起合作，大家平常有點競爭，但有狀況時，又可以合作，這就是「窮則變，變則通」。
中小企業協會理事長林秉杉強調，台商還有另外一個強項就是通路，在三、四十年前，台商拎著一只007的手提箱就可以走遍天下，英文只會說one到ten，也可以接滿訂單回台灣，就是因為可以掌握通路。但除了通路以外，現在更進一步就是要能夠創造品牌。

創造品牌雖然有一定的難度，但值得長期耕耘。林秉杉認為，品牌包含了信用品牌和服務品牌，過去中國大陸廠商最大的優勢就是量大和價格便宜，但最大的問題是，不管有什麼困難都不會說不，先把單子接下，之後再來克服；因此，一旦有了問題以後，再去跟客戶談，要改變已經沒有機會了。也有廠商「價格少10%，品質重量就少10%，甚至15%」的情況發生，但這樣的合作一次就沒了。
但對台商來講，希望的是建立永久的買賣關係，能夠做到才給承諾，做不到就先溝通，這也是台商的優勢。即使價格可能仍是客戶的重要考量，但除了價格之外，客戶還會考量很多地方，第一個就是所謂信用的問題。「如果大家能固守這樣的觀念，才能拉開台商和中國大陸廠商間的區隔。」林秉彬認為，這才是走出不景氣的根本解決之道。

◎ 擴展市場策略：滿足M型社會需求，開發高低階及環保產品

景氣好時，有人經營不下去；景氣不好時，也有人賺大錢，問題就在於你如何把握機會。岳豐科技執行長林森福強調，儘管這次的不景氣，主要是因為美國終端市場（enduser market）的消費能力和需求下滑，但低階的必需品反而暢旺。另外還有一種是高階產品，對於M型社會裡的有錢人來說，價格不是主要考量，品質好才是最重要的。

再來就是開發特殊需求或環保產品，像是能耐寒、省能源、低煙無鹵的產品。林森福強調，由於這些產品可能會有配方或技術的問題，如果本身不夠專精，製造成本相對來說會比同業來得高，這時不必硬撐，不妨向同業買或跟同業調貨，毛利低沒有關係，但一定要壓低自己的庫存。「庫存久、產品週轉率低，就是因為製程太長，比如以前是兩個禮拜交貨，現在因為訂單少了，可以壓縮到一個禮拜交貨，縮短時間，才能有效控制庫存。甚至可以趁著這個時候開發替代品或替代的配方，以及加強對供應商的評估與管理。」

此外，要設法開發新興市場，特別是中國大陸市場。之前中國大陸為了保護本土企業，對台商企業設了許多門檻，像過去東莞的台商要內銷，必須先將貨載到香港後，繳稅再進中國大陸，如此一來一往，台商根本無法和本地企業競爭。同時也是台商張老師的林森福也提及，「目前東莞台商協會和當地市政府也在洽談如何協助台商轉型，大概會取消這個門檻，不過，無論如何，中國大陸還是有很多遊戲規則，仍必須留意如何跟本土企業競爭。」

中國大陸過去是我們最大的製造基地，因為經濟快速成長，人民所得逐漸提高，慢慢也培養出一個新的消費市場；尤其在這次金融海嘯之後，中國大陸也感受到外貿市場的不可信賴，因此希望能夠振興本地的內需市場，積極發展「家電下鄉」、「8億農民富起來」等政策。

過去台灣賣到中國大陸的產品以原物料、設備為主，加工之後賣到美國，但未來不只是原物料，包括一些終端產品的銷售，中國大陸都會是台灣一個很重要的市場。

◎ 開源節流策略：降低庫存、避免負債，加強客戶信用徵信

不景氣的開源策略可透過產品、材料跟供應商的調整；節流部分，最直接就是付款條件的調整。「現在大家資金都很吃緊，如果收款的票期過長，但付給供應商票期短，比如收款是月結60天，但付款是30天，資金壓力就會越來越大，所以這時所有的採購要跟客戶收款的時間同步。」

福貞集團董事長李榮福認為，在不景氣時，企業在財務操作上必須抱持「現金為王」的觀念，通貨緊縮時要盡可能將庫存降低，避免負債增加，因為未來償還債務時，支付的金額一定高於原先債務，因此必須盡快償還，否則債務會自動擴大。

越不景氣，對現金流量的掌控越要小心，中小企業處副處長葉雲龍提到，營運正常的企業比較容易跟銀行打交道或是取得政府相關資源的運用，而營運正常的定義，通常是指不停工、不停業、沒有繳息不正常紀錄，再來就是債信跟票信的問題。尤其中國大陸的信用機制不像台灣，做生意要能收到貨款才是最重要的，因此要加強企業徵信。林森福進一步指出，除了可透過實際的拜訪了解客戶，也可委託國際徵信機構調查，甚至請銀行做擔保；對於財務不穩、付款期長的客戶，要找專人追蹤，列案控管之後想辦法換掉。

除了要緊追帳款，跨國的資金調度也相當重要。因為台灣、中國大陸或美國的利率都不一樣，即使是台灣，每家銀行的利率也有所不同，運用集團最有利的方式調配資金，運作得好，同樣能為公司創造利潤。

◎ 活用人才策略：建立離退、增補機制，善用外部人力

連展科技總經理陳鴻儀認為，不景氣時，首先面臨的問題就是訂單減少，自然就產生人員閒置，特別是生產線的人員。其次就是營收的減少，人事成本相對地就增加了，直接影響到公司的損益，就算沒有虧損，獲利也會大幅度減少；如果要維持公司的獲利，甚至不虧損，很多人想到的就是如何降低包括薪資、福利等的人事成本。但這時，員工心裡也會受到很大的衝擊，處理不好，甚至會直接影響工作士氣。因此，如何在降低成本的同時又能保持戰力，就是公司的一大挑戰。面對不景氣，企業可以有哪些相應的做法呢？

第一就是充分掌握外部、內部資訊，做為決策的參考依據。

不能病急亂投醫，還要注意每家公司的狀況、文化和組織的氣氛，這些都是很重要的參考指標。因為每家公司的經營都不一樣，勢必要去檢討到底目前影響到什麼程度，比如人事費用影響是多少，還有沒有哪裡可以著力的？畢竟人事只是所有費用裡的一項，如果是勞力很密集的公司，當然這一塊就要很審慎來處理；如果是資本密集、技術密集，人用得很少，其實就不必花太多精神在人事上。

第二是重新審視企業的策略跟核心競爭力。

其實這個工作是平常就要做的，但這個時候特別重要，即使在人力縮編時，怎麼樣可以讓企業不會因為這樣的縮編而影響到組織長期的競爭力？哪些是企業核心的部分、哪些不是？不是的部分當然可以大刀闊斧地去做，如果是你的核心部分，說不定這個時候不只不能裁，還要利用這個機會去補強。

第三、就是招募核心與優秀的人才。

經過核心職能盤點以後，會發現公司還缺少什麼樣的人才，內部培養可能沒有那麼容易，這時其實就可以尋求外部的機會。特別在目前這個不景氣的時代，很多公司的人才是釋放出來的，平常很難找到這些人才的，就算找到，可能也要付出代價，這個時候相對比較容易找到適合的人才。

第四是建立快速的離退跟增補人員的管道跟機制

這在中國大陸非常重要。其實大陸每一年總有一段時間，人力非常缺乏，甚至有的客戶就直接問，「下一季你能夠有多少人？你能夠再招進多少人？」用這個來決定他要給多少訂單，當景氣好時，大家都缺人，所以怎樣建立一個讓人員能夠快速退場、快速進場的機制是非常重要。再來是外部人力資源的運用。假設有外部資源可以運用時，是不是可以把內部人力縮到最小；如果可以外包、派遣時，就可以把人事負擔降到最小，固定開銷就會降到最低，經營壓力也會相對減少。

禍福相依，危機就是轉機，企業如能用積極的作為來取代消極的對應，不景氣不但不會讓企業受到很大的傷害，反而可以利用不景氣讓企業做體質的調整，讓企業的未來更有競爭力。

這一波的不景氣，其實就是企業能力的重新洗牌，有競爭能力的公司可以存活下去，當景氣好時，它會更茁壯，在商業競爭的戰場上打得更輕鬆自在。當景氣復甦時，你是否已經做好萬全的準備？

■(本文整理自台北市進出口商業同業公會與經濟日報、台北經營管理研究院基金會於98年1月16日共同舉辦之「大陸台商走出不景氣論壇」)