在封閉的汽車產業中，新進業者最頭痛的就是打不進原有供應體系中，而成立才短短5年的橙的電子，卻已成功讓中華汽車、HONDA、MITSUBISH等車廠買單；在北美市場，更開發出90%車款的原廠替代件，成為售後市場的第一把交椅。到底是什麼樣的經營之道，把它推向成功之路，且讓我們一探究竟。

近來汽車電子當紅，台灣廠商躍躍欲試，希望藉由過去電子產業的優勢，在車電領域大放異彩。但關乎安全領域的車電產品技術，因長期掌握在國外大廠手裡，讓國內廠商無法順利攻城掠地；惟獨專做無線胎壓監測系統的「橙的電子」，以鴨子滑水之姿，拿下全球排名第六的佳績，僅次於Beru、Siemans、Schrader、Pacific及TRW等全球大廠，去年營收更是成長將近六倍。

◎ 學以致用　把經濟學大師當軍師

成立於2005年的橙的電子，不到5年時間，就在北美TMPS售後市場大放異彩，談到創業，橙的電子總經理許欽堯說：「創立公司最重要的是要先找到核心技術，知道自己會什麼，而不是看別人做什麼好就跟著做，確認自己的核心技術後，專注於此並把它做好，讓別人看到這個產品就會想到你的公司，這樣就會有競爭力。」

乍聽之下好像沒什麼特別，但真正能落實的人卻不多。許多人都認為，課本上的知識沒辦法應用在現實工作中，但在英國主修MBA的許欽堯卻把過去所學一套套運用在公司經營上。

他說，理論之所以成為理論，一定是經過許多的驗證，而經濟學當中有很多理論和model（模型）都可應用，像PEST分析，可以從政治、經濟、社會及科技去分析公司在外部環境中的變數，這些model都是公司業務同仁一定要做的功課。

許多經理人在決策時是憑藉過去經驗來做決定，但許欽堯認為，隨著外部環境改變，很多條件都不一樣了，過去行得通的，現在卻不一定管用，所以他要求業務同仁，每個月都必須把之前的分析資料拿出來檢視，看看有無需修正的地方，也藉此保持公司的靈活度。

前幾年台灣廠商紛紛前往中國大陸佈局，但橙的電子一直到今年才開始進去中國大陸市場，這就是經過分析後的決策。

因為從政策面來看，在中國大陸相關法令還沒通過之前，一般民眾根本不會加裝胎壓監測器；且從經濟面來說，中國大陸主推低價車，車廠希望能降低成本，也不會主動加裝配備，需求上不來，廠商自然賺不到錢。後來事實也證明，前幾年到中國大陸投資的TMPS廠商，現在都鎩羽而歸。

許欽堯認為今年是好時機，因為歐盟與日本相繼宣佈在2012年新車必須加裝TMPS，中國大陸自稱是「汽車大國」，相信會在近期以政策帶動TMPS的發展，並向其他國家宣示已擁有此先進技術。

◎ 市場調查　精準抓住客戶需求

在橙的電子，業務人員不是單靠業務技巧來談生意，而必須擁有產業分析的能力。許欽堯說，他們要去開拓美國市場時，對當地的售後市場全然陌生，不知道有哪些通路？應該找誰？又要怎麼把產品銷售出去？

於是他們開始「做功課」，找出主要通路、營業狀況和上下游的供應關係等。從中發現美國的售後市場主要透過輪胎行、量販店及汽車用品店等三大通路，而這三大通路的文化卻大相逕庭，因此要打入北美市場，就必須用不同的方式分別與他們溝通。

以輪胎行通路來說，他們找出美國前100名大輪胎行之後，發現第一名和第二名是全美連鎖店，第三名是以西岸為市場、第四名只有在紐約……；前十大只有第一名是上市公司，其他都是私人企業，私人企業表示只要老闆說了就算，而這些輪胎行的共通點就是，全部都只賣輪胎，且都是超過70年以上的第三代企業。

當然，要約到這些大老闆並不容易，必須在最短時間內讓他對你感興趣，因此事前調查就顯得格外重要，只有在清楚其背景和文化之後，才能揣摩出老闆的心態。

許欽堯分析，「這些輪胎行的老闆從祖父輩就開始賣輪胎，賣了幾十年，唯一會做的生意就是賣輪胎；對他們來說，不需要什麼胎壓監測系統，他們不曉得怎麼賣、也不想賣。但有一件事他們很感興趣，就是如何在排名上往上晉升，他們設定的對手通常就是那些排名一、二的全國連鎖店。」

於是許欽堯採取合縱策略，只找地區性的輪胎行合作，來對抗全國連鎖通路；也就是搔到癢處，才有機會把產品銷售到輪胎行的通路，因為這個生意，不但讓輪胎行老闆能賺到錢，更重要的是讓他們圓打敗全國連鎖店這一個長久的夢。

◎ 課本沒教的事　人情世故也要懂

汽車領域是非常封閉的環境、圈子小，也因此人脈和關係就相對重要。

許欽堯回憶，中華汽車曾經把顯示在車鏡上的胎壓監測系統訂單直接交給橙的電子，而車鏡卻是由健生工廠提供，雖然在流程上應該是車鏡廠商交給胎壓監測系統廠商再交給車廠，但健生工廠是生產汽車零件的前輩，基於尊重，橙的電子於是將單子退回中華汽車，請他們把訂單直接交給健生工廠，並願意支付產生的額外管銷費用。也因為這個舉動，日後讓橙的電子有機會透過健生工廠一起進到中國大陸。

「界線」是橙的電子非常堅持的原則，許欽堯說，對於上、下游供應鏈的整合非常重要，不能自己通通都想吃下來，就像Intel不可能自己跳下來做電腦一樣。

此外，如果已經有人在做的事，我們也盡量不碰，就像當初橙的電子決定往高低溫電子設計領域發展，但因士林電機已經耕耘這領域多年，為了差異化，橙的電子便選擇往RF無線技術研發。

◎ 產品形象　用心塑造名牌氛圍

談到產品定位，許欽堯有一套名牌理論：「當你到LV等名牌精品店看到包包的價格，頂多覺得貴就不買，不會跟店員討價還價；但今天如果是到中國大陸襄陽市場，明明看的是A貨、開價也非常便宜，但你就是會忍不住再殺個價。」

也因為許欽堯把消費心理看得透徹，因此過去公司到拉斯維加斯參展時，一定不是跟團，而是自己報名參加位在美國館的攤位，「因為通常台灣館一定是在中國館旁邊，美國人根本分不清楚中國大陸和台灣的不同，也因此會認定你賣的是廉價的中國貨。」

不只是要選在美國館參展，連場地設計、佈置、廣告文宣都一概委由當地人負責，甚至連攤位上的洽談者，也是美國人，「我們就是要讓人家覺得，這就是美國的牌子。」

除了「在哪一國販售就要像哪一國的產品」策略外，許欽堯也絞盡腦汁要讓公司成為名牌商品。他想到展覽中的研討會（keynote），通常都是邀請該領域的翹楚，因此只要公司能在keynote上出現，就是塑造成名牌的墊腳石。

為此，橙的電子透過各種管道，尋找各種可能列席的機會，有一回爭取不到，於是許欽堯突發奇想，既然沒辦法擠進主辦單位的演講名單中，那就直接租用研討會會議室，自己辦一場。當時，連展場人員都不知道租金要算多少，因為從來沒有廠商直接承租，「結果我們只花了幾百塊美金，甚至比攤位價錢便宜。」

◎ 四兩撥千金　用最少資源創造最大產出

身為全球第六大TMPS廠，走進辦公室卻發現，公司上上下下不到50個人，其中包括5個業務、近20名研發及20多位生管人員，且在沒有財團撐腰的情況下，「外部資源整合」成了許欽堯的秘密武器。

他說，政府有許多資源是可以運用的，像橙的電子就獲得經濟部「輔導汽車零組件專業貿易商計畫」，不但有經費補助，在經濟部網站上還會協助宣導公司品牌；還有像是與大學建教合作、申請國科會補助等；另外最高段的就是與國外IC原廠接軌，直接讓國際大廠的團隊來當免費顧問，不但可以擺脫現有技術的困境，也甩開後起競爭者的追逐。

例如橙的電子過去在開發上遇到許多瓶頸，他們就會去找出負責開發的晶片工程師請求協助，「通常他們都會很樂意，因為工程師與生意人的性格不同，生意人看的是商機，而工程師基本上都是古道熱腸，看到問題就想解決。」

◎ 帶兵要帶心　新人培訓期達半年

在團隊經營上，許欽堯強調一定要「帶心」，他不希望用錢綁住員工，而是和員工搏感情，營造像家人共同打拼的工作環境。「在工作上他們有很大的發揮空間，因為知道公司的策略及方向，也知道客戶在哪裡，每個人都有機會去爭取。」而公司也採取紅利配股，只要公司賺錢，大家都可以分紅。

在汽車產業並不時興「挖角」，所以公司大部分員工並沒有相關的工作經驗，但他們在許欽堯的眼中可不是「小螺絲釘」，而是公司的大將，新人一來就有機會到第一線，與客戶直接洽談。

「當然要上場作戰，一定要先教會他們武功。」許欽堯說，每個新人在與客戶聯繫時，都會有主管在旁指導、傳授談判技巧，這樣新人就不會害怕，且因有機會與大老闆接觸，也會成長得很快。

許欽堯常強調，要找出每件事的「價值」，也要員工去想自己的價值在哪。他說，投入汽車產業是很有價值的，因為在這個產業經驗是可以累積的，不像消費性電子商品，來得快、去得也快，可能三個月就來一次大革新，之前所學的技能就無用武之地。由於汽車產業變化沒有那麼快，比如10年前的發電機長這樣，10年後還是長這樣，但老師傅就會因為看得多，自然知道如何避開一些新人不知道的錯誤，而價值也就由此產生。

當別人急著卡位，把錢投到新興市場的時候，許欽堯卻堅持先做好產業分析，藉著事前充分的準備、每一步都要求扎實的態度，讓橙的電子一出手就勢如破竹、在業界持續創造佳績。