創新與研發，提供全方位整合服務
「2007台北國際經貿論壇」論壇2——

洞悉台灣貿易業的利基與未來發展


　　「2007年台北國際經貿論壇」邀請全威國際控股有限公司董事長王祿誾、高林實業股份有限公司董事長李錫祿、六和化工股份有限公司董事長李世文及台灣大學管理學院教授湯明哲進行「洞悉台灣貿易業的利基及未來發展」論壇。王祿誾強調，台灣貿易業的競爭者在全世界，人才資源很重要；李錫祿建議未來貿易業者應增加全球運籌能力，提供全方位整合服務；李世文指出要建立供應商、客戶及經營團隊三方面穩定與互利的夥伴關係；湯明哲則指出，「藍海策略」具有差異化，也比較容易產生效果。

◎ 撰文／董珮真

　　6月13日下午於圓山大飯店舉辦的第二場論壇——「洞悉台灣貿易業的利基及未來發展」中，引言人公會常務理事長黃呈（瑞泰興貿易有限公司董事）表示，以往貿易是買主與賣主之間的橋樑，如今則必須透過淘汰、整合、創新與研發，重新掌握發展利基。
　　主持人經濟部國際貿易局局長黃志鵬指出，2006年貿易業占國內生產毛額（GDP）達75%，是台灣經濟實力的基礎。台灣在外交上僅有24個邦交國，卻能成為第16大貿易國，可見貿易業的重要性，他認為未來貿易業的發展利基，一是產品本身，一是藉由行銷，必須拉近供給與需求的距離。

全威國際董事長王祿誾：
掌握六大藍海策略
　　全威國際集團起源於台灣，從一家專做人造花的中小企業，如今成為日本以外的亞洲第二大貿易商。董事長王祿誾回顧說，60年代當時在台灣創業，生產基地就在台灣，加上不斷的研發與創新，因此，做貿易相對有優勢。全威國際第一個10年在台灣打基礎，第二個10年前往亞洲拓展版圖，1980年代將總部設在香港，第三個10年到全球各地採購佈局，如今在27個國家擁有50家分公司。
　　然而，如今做貿易的優勢不再，生產基地並不在台灣，市場也不在台灣，兩頭不著岸，整合相對辛苦，加上台灣對貿易業並沒有提供稅負優惠，不公平的租稅環境，也造成這個產業的發展失衡。他表示，目前他50家分公司的主管，只有三位是台灣人，在各地運用多國籍主管來經營，也成為全威走上國際化的一大助力。
　　王祿誾從過往經驗中，指出六大藍海策略：一是創意、二是創新、三是精緻化、四是品牌、五是服務、六是社會責任。他認為創意、創新與精緻化，可以發揮在經營管理各層面，品牌則代表你在客戶眼中的形象，不只是老闆的想法，服務則須站在客戶立場思考，包括瑕疵率都必須嚴格控制。
　　最後，他強調台灣貿易業的競爭者在全世界，所以人才資源很重要，企業經營者必須找到比自己更優秀的人才，利用良好的制度留住人才。

高林實業董事長李錫祿：
加強全球運籌，提供全方位整合服務
　　高林實業公司是國內十大貿易商之一，40年前以100萬元創業，目前年營業額達新台幣100億元，至今從來沒有一年出現赤字。董事長李錫祿認為，傳統產業面臨全球化競爭，必須具備上下游的整合能力。然而台灣貿易商多為中小企業，競爭相當激烈，加上資金、人才、國際化各方面的能力都不夠，對各地消費者的認知不足，缺乏品牌、資金，不容易產生綜效。況且原物料成本大漲，台灣關稅較高，生產基地外移造成交通與溝通成本大增，自由貿易協定的簽定與三通問題懸而未決，都對貿易業造成經營困境。
　　台灣貿易業具備的利基則是產品開發能力與設計整合能力強，加上優良的客戶關係管理能力、配合度高、交貨迅速，而且有能力處理少量多樣的訂單，產銷佈點多，有相當多的網絡，售後服務又完善，因此貿易商也不應妄自菲薄。他建議未來國內貿易業應採取的藍海策略，是加強市場資訊的掌握與產品創新的能力，加強專業行銷團隊與客戶關係的管理，加強上下游廠商之間的整合，加強IT平台及網路運用，並增加全球運籌能力，以提供全方位的整合性服務。

六和化工董事長李世文：
策略性定位的五大思考方向
　　六和化工公司董事長李世文認為，貿易業有各種不同形式，就像西裝一樣，六和化工做的是上游材料供應商，多年來在台灣也累積了堅強實力，包括台塑集團在內都是六和的長期客戶。台灣是個具有移民性格的民族，廠商彈性大、積極創新，貿易業更能反映出這種特性；但如今面對全球化與資訊透明化，競爭來自全世界，廠商更需要積極因應。
　　近年由於「去中間化」的趨勢，造成供應商與末端客戶不免質疑貿易商的價值，但李世文認為，市場永遠需要貿易商！貿易商絕對有存在的價值，不過，貿易商的傳統思維與定位，必須加以調整。他建議貿易商可運用與供應商、客戶及經營團隊三方面，建立長期穩定與互利的夥伴關係，以提升貿易商在整個價值鏈當中的貢獻。
　　李世文提出貿易商的策略性定位，可分為五大思考方向：一是大型化、二是專業化、三是組織扁平化、四是利潤中心制、五是建立公司文化。他呼籲大家一起把貿易商的規模做大！因為大型化是建立夥伴關係的重要基本條件，因此貿易商必須建立相當的規模及具有健全的財務能力。可惜的是台灣許多貿易商都是中小企業，因為稅負考量或短期心態，往往不願意擴充資本額，增加規模，導致資本額嚴重低估。
　　事實上，大型化才能吸引優秀人才加入團隊，大型化才能吸引大量資金投入，並整合資源，提升營業額與產品種類，提供total solution，並穩定與增加獲利能力。他強調，目前能存活下來的貿易商，都是在過去20餘年間，平均規模擴張八倍左右，因此平均每年應成長15%規模，到2015年規模要能達到2005年的四倍左右，才能維持競爭力。
　　專業化指的是提升服務能力與品質，不僅求深、還要求廣，隨市場變化供應多樣產品。組織扁平化則可以在變化迅速且複雜的市場中，做到最快與最佳的反應，並且在中長期經營追求獲利最大化。利潤中心制則可以提高團隊的積極工作熱忱，增加公司向心力。六和化工實施利潤中心制已有30多年來，儘管也有些缺點，但大體是利多於弊，而且可加速公司的大型化與專業化，形成良性循環。
至於在建立公司文化部分，六和化工是以勤儉、誠信、務實與創新為原則，而且需要公司高層幹部以身作則，身體力行，才能帶動整個團隊的執行。他強調，努力工作就是勤，不浪費就是儉，誠信應該是全方位的，不分對外與對內，務實是對非專業的核心事業，必須小心投資，保持良好的資金調度能力，創新則需要人才，因此企業需引進好的人才，才能永續經營。

台灣大學管理學院教授湯明哲：
思考與眾不同，產生差異化效果
　　台灣大學管理學院教授湯明哲分析說，企業經營的「策略」有各種不同的層次：首先有「口號策略」，由於流於口號，因此容易引起內部的反彈與衝突；其次有「普通策略」，通常是教科書上常見的策略，再者還有「SWOT分析」，但通常你與你的競爭對手做出來的SWOT分析差異性不大；最後則是「贏的策略」，也就是目前常聽見的「藍海策略」，這種策略由於教科書上並沒有，加上具有差異化，因此比較容易產生效果。
　　但藍海策略的產生不容易，往往必須思考與眾不同，且通常是陷於困境中苦思的結果。他舉三星為例，早在1980年代就選擇進入的領域，是資金密集，並具週期性的產業，希望透過研發，在每一個循環週期，逐漸贏過對手，並在DRAM、TFT-LCD等領域取得領先。趨勢科技也是採藍海策略，以一流人才進攻當時沒有工程師願意投入的防毒軟體領域，最後在美國市場及全球各地取得主導地位。