走過 60個年頭，順益貿易這家老字號公司，一切的發展基礎都在「人」，因為，董事長游浩乙深信：企業的競爭力都來自於人才！這一家企業能走過60個年頭，靠的正是不斷的研發創新與管理效率，順益成功之處，是把員工的心留在這裡，讓所有員工能夠「人盡其才、發揮所長」。而專注本業，養兵蓄銳，更是讓順益能度過重重難關的關鍵所在。

1947年，從位於延平南路的「順益行」店面及十幾個員工開始做起，到如今擁有全台灣八十幾個營業與服務據點、員工人數超過3,500人、十幾家分公司涵蓋了進出口貿易，轎車、商用車等產品的代理銷售、維修服務，以及車輛製造、車輛租賃等業務的大貿易公司。 順益貿易的歷史，就像是一頁台灣經濟成長史。順益在台灣的貿易界，是一家優良的老字號公司，更可說是台灣商用車的始祖！

順益貿易今年剛好慶祝 60週年生日，在60週年的紀念專刊封面上，「初心勿忘」四個字，顯得格外有意義。這是這家老企業在提醒自己，「別忘記當初白手起家創業的本衷」，也要後代子孫勿忘：創業維艱，守成不易！在順益貿易董事長游浩乙眼中，一切的基礎都在「人」，因為，「人才是基礎所在，企業的競爭力都來自於人才！」一家企業能走過60個年頭，靠的正是不斷的研發創新與管理效率，其中，所有的員工能夠「人盡其才、發揮所長」更是關鍵。

對游浩乙而言，順益貿易重視人才的企業精神，在他這位 20幾年的順易人身上，更是親身體驗。順益貿易的工作，是游浩乙的第一份工作，也是唯一的一份工作。大學畢業後，他同時考上了公家機關與順益這家民間企業。 他還記得， 70年代當時的順益貿易，是一家員工僅有幾百人的中型企業，正在進行電腦化的工程。他選擇進入了順益貿易，擔任資訊中心的服務人員。

當時，游浩乙負責的是售後服務的電腦化工程，原本公司採用的是王安電腦，但效果不佳，因此引進日本三菱的 know-how，希望能提高內部管理的效率。

「那時候我們光是零件就有一萬多種，只靠人工管理，不僅週轉率不高，更造成庫存過高。」 比如說，同樣一件東西，可能因為進貨時間或來源不同，就有好幾種不同的料號，成本價也不同，而人工管理，無法分辨進貨成本與時間順序。他後來為每一種零件做統一編號，並設計以電腦來管理庫存。當工廠需要某種零件時，以電腦叫出最早進貨者或成本最高者，優先出清，然後再補進新貨。如此一來，不僅降低庫存，更減輕成本壓力。

透過電腦化管理，游浩乙也發現到，儘管有一萬多種零件，但經常使用、移動最快者，卻只有 200多件，這200多件的使用頻率高達95%。於是，公司的新進員工，只要先學會這200多個零件，就可以解決95%的問題！ 「以前好痛苦！」游浩乙舉例說，「為了一台 Lancer的後照鏡，我們的師傅還要先翻型錄，確定是哪種車型、哪個年份，然後再找是哪種款式的零件、料號是多少？」如今，這種過程大為縮短，每個零件的料號與序號，已經系統化歸類標號，師傅可以輕鬆背出來，並快速調出備料來維修。

這套系統，在日本三菱社長來台灣參觀時，也留下了深刻的印象。當時負責向社長做英文簡報的游浩乙深受鼓勵，於是決定赴美進修。當時，公司為了留他，主動幫他辦理了留職停薪，並支付他半薪作為學費補助，就是因為這份心意，讓本來可以待在美國工作的他，後來放棄高薪，學成就立即歸國，回到公司繼續效力。

「如果要問我，順益成功之處何在？」游浩乙感嘆的說，「就是員工的向心力！」他引述老董事長林清富常說的話：「把一個人的心留在這裡！」也就是要「讓員工願意把心放在公司！」這句話說來簡單，做起來可不容易！「這是一門學問！」他指出，「人本」是其中的最大關鍵。企業文化一旦「以人為本」，就會願意栽培員工，並盡量給予員工最大的發揮空間；而員工在這樣的企業之中，也會盡心盡力，只問自己能貢獻多少，成為良性的循環。

若再問，什麼樣的人會成為順益人？游浩乙笑著說，「強調個人自我表現的人，留下來的機會恐怕不高。」他表示，個性較為內斂，而且願意學習的人，比較能夠度過磨合期，成為這個團隊的一員。

由於以人為本，所以順益向來相信人性本善。多年來順益的企業經營，強調「誠實，信守承諾，以及服務人群」。老董事長林清富秉持著「以客為尊」的服務理念，甚至還親自把多算的錢，拿去退還給客戶，而引為佳談。創辦順益的林氏家族，多年來對於社會的各種公益活動向來不會缺席，近年來包括順益原住民博物館、順益幼稚園等公益事業的陸續成立，也是出於回饋社會的心。

順益另一項成功之處，就是「專注本業」。或許這樣的經營方針，在旁人眼中顯得過於保守，但換個角度看，由於專注本業，也使得順益在好幾次外在環境出現大變遷時，例如民國 67年中美斷交之際，政府宣布禁止進口汽車，當時，對於以進口汽車為主業的順益來說，無異於晴天霹靂。

當時，公司的獲利立即減少了八成，幾乎等於沒飯吃了。但順益並沒有因此縮小規模或是大舉裁員，也沒有跨足異業，參與所謂的多角化經營。「我們做的只是等待！因為我們相信，暗夜過去之後，就是黎明！」果然，民國 74年政府又恢復開放進口汽車，雖然是採取配額制度，但已經是對業者開了一道活門。

順益透過這幾年養兵蓄銳，休養生息，沒有裁掉一兵一卒，非但度過了難關，還反而將戰力提升，後來在商用車市場的佔有率，竟然成長了 3倍之多。如今，順益已經連續13年穩坐國內商用車市佔率第一名寶座，市場佔有率高達40%。

游浩乙還記得，另一次對順益衝擊很大的政策，是規定代理商不得買進口車。當時，對於以代理商名義買入進口車，然後再賣給消費者使用的順益而言，等於是被砍斷了手腳。為了配合法令，順益於是改變經營策略，將自己定位為是「服務提供者」的角色，後來更成功的將企業從「銷售導向」轉型為「服務導向」。

「如果沒有這些外來的衝擊，又怎會引發我們內在的質變？」游浩乙難忘的說，既然只能以實際使用者的名義購車，於是順益轉型為中介服務者，為有需求的客戶，處理購買進口車的所有流程。如此一來，「商業模式就改變了！」他指出，「一個觀念改變，思考的邏輯改變了，做事的方式也跟著改變了！」順益也因為這樣的企業質變，讓企業的獲利大幅提升，等於是企業重生。

多年來，順益的獲利也繼續投資於本業，例如，順益將盈餘再投資購買土地，因此自有廠房的比例相當高。今年，順益在中壢也成立了 5,000坪的汽車城，採取汽車販售與維修的複合式經營方式，11月即將正式開幕。

順益貿易去年躍升為「企業經營績效綜合指標」第 8大貿易商、稅前純益第5大貿易商，在300大貿易商中排名第29名，表現相當亮眼。游浩乙表示他其實很少關心外界排名，專注於經營企業比較重要。順益貿易擁有的服務品質與綿密通路，更是多年來耕耘累積的進入門檻，不易被同業超越，更成為唯一一家代理銷售賓士大卡車頭的貿易商。

「順益很幸運！」他謙虛的說，「我們擁有通路，所以可以拉高進口商的門檻。」目前順益有 90%以上是進口，10%則為出口，而且正努力提升製造比例。

「我們除了專注本業，還能垂直經營！」他提出「一站購足」（ one-stop shopping）的「完整服務」概念，凡是買車、修車、租車、賣車，通通可以在順益集團內完成。順益積極提供客製化產品，甚至顧客若有特殊需求，也可以幫忙協助搞定！

順益貿易已經從純粹的進出口貿易商，成功轉型成為具有製造能力的企業。在游浩乙看來，台灣的貿易商，一定要想辦法走出去！直接「 B2B」到國外找買主。「而且純粹做買進與賣出的貿易商，利潤會越來越薄！」因此，他建議，「貿易商一定要提升附加價值，找出本身的利基點，想辦法轉型為製造商。」