早在今年 7 月間， Yamazaki 山崎麵包因公司政策及全球物價上漲的趨勢，就針對銷售排行榜前 40 名的商品已調整過一次售價，漲幅僅佔整體產品的 3% 至 5% 。台灣山崎在「堅持口感，嚴選原料」的企業精神下，已從各個層面做調整，不讓消費者直接感受到物價上漲的壓力。

每到下午 3 、 4 點，路過位在重慶南路上的 Yamazaki 山崎麵包專賣店，就會聞到傳出陣陣的烘焙香味，吸引著附近的白領上班族及趕著下班及下課的學生們入店購買。而面對近年來報章媒體強力炒作關於麵粉價格大漲的問題，來店的熟客最常問的一句就是：「 Yamazaki ，你們家什麼時候也要漲價啊？」

「其實我們早在今年 7 月間，因公司既定政策及全球物價上漲的趨勢，針對銷售排行榜前 40 名的商品已調整過一次售價，漲幅僅佔整體產品的 3% 至 5% ，因此預計今年內應不會再有調價的動作，消費者可以放心。」以「 Yamazaki 山崎麵包」為品牌的台灣山崎股份有限公司督導李秀媛解釋說。

然而根據行政院公平交易委員會的資料顯示， 2007 年小麥及麵粉價格大漲，其中台灣麵粉中盤價由年初的每 22 公斤一包裝為新台幣 390 元，上漲至 10 月的 560 元，漲了約 150% ，這都嚴重衝擊國內以麵粉為主要生產原料的麵包業、烘焙業、糕餅業等食品業者。

「不只如此，因應全球原物料的漲勢，只要是關於吃的方面，如鮮乳類、油類、及紅豆等餡料類都應聲漲價，對於像我們這種做吃的食品業者來說，當然不可能沒有成本壓力。」李秀媛接著說：「其實原物料上漲並非是最近的事情，如果有觀察注意每年的全球物價波動，很容易就會發現，這是全球性的趨勢，並非單是台灣如此。」李秀媛提出，早在幾年前，台灣山崎的高層便在「堅持口感，嚴選原料」的企業精神下，從各個層面做調整，以便減低成本上漲的壓力。例如在產品方面，研發新品、整體行銷、嚴控產品報廢率等。

◎ 每月推出新品，刺激顧客購買率

「其實販售麵包這類商品，最主要就是利用豐富的產品種類，以刺激顧客的來店數，」李秀媛解釋。因此 Yamazaki 從 1987 年進駐台灣，並在台北市崇光百貨設立第一家 Yamazaki 山崎麵包專賣店開始，便一直從事新產品的研發工作，平均每月都有 3 至 4 個新品上架販售。

「目前山崎在全台的店數有 31 家，以單店來說，產品種類就有 100 多種，包括麵包、蛋糕、點心、三明治等，除了像是紅豆麵包等佔每年銷售排行榜前 40 名的熱門商品，比較不容易被淘汰外，其餘則必須靠新品來增加產品的豐富性，以便刺激顧客的購買欲望。而且，這些新品若上市後，能佔營業額的 1% ，就算是非常成功的商品了。當然，新品的售價是依照當時的成本制定的，因此並無所謂調漲的問題。」李秀媛解釋說，至於舊品，如果銷售不到 40 名以內，或銷售成績不佳者，就會考慮以新品漸漸取代。

另外，就是在不影響口感的情況下，尋找替代材料。「像是我們最近推出的御飯包，就是用中興米做為餡料，以取代日漸昂貴的豆類餡料，希望能受到消費者的青睞。」李秀媛說。

再者，就是加強產品的管控，也就是將產品的報廢率減至最低。李秀媛表示，由於成本的上漲，因此公司目前的政策是希望能將每日產品的報廢率降到 2% 至 3% ，這點透過報表及原料的掌控，目前每家分店都很切實的執行中，且成效還不錯。

「我們認為除非萬不得已，否則是盡量不要將成本的調漲反映到產品售價上，而讓消費者直接感受到物價上漲的壓力。」李秀媛說。

◎ 整體行銷戰術，靈活運用人力效率

今年，山崎更採取整體行銷戰術。李秀媛表示，由於以往公司的優惠行銷，是由店長依各店的情況做個別行銷企劃，以吸引來客數，增加單店的營業額。但從今年起，山崎改變行銷策略，改以總公司結合 31 家店的資源及情報，以整體行銷方式，來提升廣告效果，並降低行銷成本。

除了產品所面臨的物價上漲問題之外，山崎還遇到設備及人事成本的上漲問題，而導致展店工作推展較不順利。關於這點，李秀媛表示，目前山崎的政策是希望透過中央工廠的機能，將部分商品能由半產品做到完成品，再推至各店販售，以便能靈活運用人力問題。

「以往有些產品可能都由單店的師傅各自完成，但未來，我們希望有一些產品能由中央工廠製作完成後，再配送至各店，以便調節各店的人力，將多出的人力運用在展店上面。」另外在展店的機器設備上，公司也會做嚴格的管控，以便所有設備都能發揮最大效能。

◎ 建立不同客源品牌，把市場的餅做大

「事實上，成本的管控實在有限，如何將餅做大，增加營業額，才是食品業應該思考的問題。」李秀媛表示，以台灣山崎為例，除了積極經營 Yamazaki 這個日系麵包品牌外，另外，配合 SOGO 台北復興館的開幕及設立，於去年 12 月引進以天然、健康、原味為訴求的 Flavor Field 歐式麵包坊，用手工製作吸引講求養生的客群。

另外，為吸引青少年客群，更在大葉高島屋百貨公司設立 do-nut-do 多拿滋專賣店，以小坪數且甜甜圈類的單一商品，主打年輕族群。

「不過，目前我們的主力仍在 Yamazaki 這個品牌上面。」李秀媛表示，其實單一專賣店已無法滿足消費者，因此早在 5 年前，山崎已漸漸轉化為複合式店面，利用飲品與麵包的結合，讓顧客的回留率上升。

預計明年的經營計算，除了維持今年的行銷策略外，山崎面對最重要的問題在於怎麼穩定主要顧客群。李秀媛表示，當然最重要的是口感不打折，在這個前提之下，未來山崎會積極尋找可取代的材料，並往這方面研發。

另外，就是將教育訓練做到最好，在物價上漲且競爭激烈的情況下，以服務取勝，這才是山崎最重要的經營方向。

而長遠來看，雖然山崎現階段不太可能自己研發原料，但透過中央工廠的管控，一些乳酪及起士加工等產品，可以自己生產製造，也是一種降低成本的管道之一。

「我個人覺得，在這樣有限的條件下，或許才能激發更有創意的 idea ，在產品或行銷手法上，十分期待。」李秀媛說。