特別企劃虛實整合的「全通路零售」來了商業4.0時代 決勝大數據
市場一年逾20兆美元的零售產業，已經來到關鍵轉折點。20年前，電商的出現把零售業切分為線上（online）與線下（offline）兩塊相互競爭的市場；20年來，電商平台加速顛覆傳統商業世界的面貌：在零售業，虛擬通路嚴重侵蝕實體通路市場，讓中國大潤發願以折價24％，拱手賣給阿里巴巴集團，美國梅西百貨（Macy's）去年關閉近一成門市；在金融業，Fintech（金融科技）讓韓國花旗銀行決定關閉80％的實體分行；在旅館業，萬豪國際集團出手購併喜達屋（Starwood），打造全球最大酒店集團，以對抗每天吃掉超過25萬間房的Airbnb。
傳統業種不轉型，就淘汰！從超市、銀行、旅館到賣玩具的樂高，無一倖免。阿里巴巴集團創辦人馬雲早已宣判：未來將不再有電子商務，只有「新零售」。而新零售所定義的「商業4.0」，正逐步接管全世界！
從商業1.0到4.0 進化為「全通路零售」
商業服務演進歷程傳統商業模式，從過去以人為媒介的銷售管道（商業1.0），進化到建立物流及實體商店的銷售系統，再導入品牌及服務的行銷觀念（商業2.0）。在網路電商出現後，人們不用出門也能消費，客製化成為可能，同時拉動了金流與物流的再升級，造成線上與線下的激烈競爭（商業3.0）。如今商業4.0，則演化到新的境界，線上線下由分而合，更加入大數據技術，商品與服務由客製化走向個人化、也更即時。而消費者的一舉一動，則將成為大數據的關鍵因子。
商業4.0的內涵，是以消費者需求為起點的客製化生產與銷售的C2B（Consumer to Business）模式，C2B這個概念是2010年由馬雲在集團內部提出。當時人在阿里總部會議現場的盧希鵬教授，在《C2B 逆商業時代》一書中解釋，C2B中的2=to，在這裡強調的是「參與」的意思。透過消費者需求探索、驅動、購買，再整合商業互聯網和工業互聯網，為消費者提供個人化訂製商品或服務的商業模式。而這，就是馬雲在2016年所說的「新零售」，由來自消費者端的大數據分析，決定生產內容和數量。
盧希鵬進一步解釋：當大數據、物聯網與自動化生產技術成熟、整合並交融，過去，工廠大量標準化生產後，才決定銷售與通路怎麼做的模式已然離去；未來，以消費者需求為起點，反過來決定個人化生產與銷售該如何達成的模式，才是新王道。
此外，傳統B2C商業模式少樣多量，生產端的思維是以彈性化生產與無庫存生產為目標；但到了商業4.0的世代，C2B商業模式改以「多樣少量」、「個性化行銷」和「價值感」為主旋律。在這樣全然的變革下，我們的商業服務思維都必須同步革新。
而新零售的目標則是做到「全通路」（Omni-channel），指的是消費者根本不用理會通路在哪裡，對Online（線上）還是Offline（線下）根本沒有意識。盧希鵬舉例，未來你只要直接跟Siri人工智能助理說，「幫我買咖啡，外送。」Siri就會分析關於你的大數據，然後投你所好，自動幫你完成後續的購物流程。你根本不需要去分辨，這是線上消費還是實體購物，也不需要思考通路在哪個地方，這就是商業4.0的新境界。
虛實整合大趨勢 龍頭企業紛紛動起來
正式提出全通路策略的，正是亞洲的零售業龍頭—日本7-ELEVEn母公司Seven &i Holdings Co.。《物流致勝》一書指出，在Seven &i Holdings的全通路定義中，「賣場」已不只是店面，而是在任何時間、地點都能進行購買行為的平台。
過去，電商的搶食，讓傳統實體零售業者無力招架，如今「新零售」時代，卻凸顯出實體零售業者的優勢。這是因為，蒐集消費者在實體店面的行為數據，將帶來重大價值。
以美國實體零售龍頭沃爾瑪為例，十多年來面對亞馬遜的進擊，屢敗屢戰。但這兩年，沃爾瑪一口氣購併5家電商公司及物流新創公司，更採用店倉合一模式，讓實體店面也成為電商的「出貨倉」，使消費者在線上下單後，可自行到線下的4,600家門市取貨，反將亞馬遜一軍。這招策略，讓它的電商業務比前一年大大增加54％。
過去，實體店家在評估投入虛擬通路時，最擔心自己人打自己人的「自蝕效應」，這已經不是考量重點，現在不僅要去做，而且要把網路與實體之間的界線模糊掉，只圍繞客戶去做設想，這樣一來，企業轉型的腳步也愈跨愈大。
例如，美國化工業龍頭拜耳，原本向全球賣農藥，現在轉型為提供全套式解決方案的農夫顧問；Google一腳跨入服飾業，與Levi's合作推智慧衣，為的是蒐集身體的大數據；中國家電大廠海爾，跨入C2B製造，從代工冰箱到客製化烘衣機與空調，客製化家電的銷量，一年內成長6倍。這些都顯示，全球大企業都看到了新零售的趨勢和商機，並採取了重大轉型行動。
運用大數據 做陳列、預測購物
亞馬遜於2015年收購雲服務公司Amiato，以提升其分析能力，此外，還開了全球首家無人超市Amazon Go。全球最美書店之一的蔦屋書店，十多年前就開始經營會員積分制度，現在掌握約全日本一半人口的會員大數據。在蔦屋書店裡，你看到家居設計雜誌旁邊，就擺了一台咖啡機、一台果汁機則和料理書一起陳列在書架上，這些都是大數據沉澱的結果。
亞馬遜電商服務全球約莫20億買家與超過200萬供應商，它在2015年收購雲服務公司Amiato，讓分析能力再進化，它還開起了全球首家無人超市Amazon Go。現在，它能透過數據分析出最佳配送途徑與倉儲分布，還申請一項「預測式購物」專利，根據消費者購物喜好提前將商品送往離消費者最近的倉庫，在消費者下單後，以最快速度配送到家。它的個人化推薦系統，將非熱門商品的銷售量，從20%提升到36%。
《物流致勝》作者角井亮一點出，亞馬遜就是透過物流體系達到對貨物的價格支配力，形成價格吸引人流、人流吸引商流，再回過頭支配價格的正向循環。
屈臣氏》以大數據打造出7種店型
屈臣氏仰賴大數據打造7種分眾店型，讓營收創下近五年新高。傳統零售商面對電商的大戰，近兩年，全台店鋪零售業績整體呈現停滯甚至衰退的勢態，但屈臣氏不只繼續擴店，營收甚至創下近五年新高，背後就是靠著一套大數據的全新戰法。
一般零售業者傳統做法，是憑公司的假設去設計店面風格；但屈臣氏從2010年開始透過分眾化的店型改革打造店面，依據跨店面的消費數據，用其超過500萬會員與25,000項商品，長年累積下來的大數據資料庫，藉此區隔不同客群，從中找出對消費者有吸引力的共通點，作為改造的依據。
「不是自己決定我要哪些店型，而是回歸顧客，由不同的客人與環境，來決定要提供什麼服務。」台灣屈臣氏總經理弋順蘭說。
目前屈臣氏區隔出目的消費型、遊客型、學校型、高價住宅、價值取向型住宅、商業區型、車站商場型等7種店型。內部陳列依不同店型，累計設計出約1,500種貨架陳列方式。以遊客店型為例，過去景氣好時，這能讓門市人員更快發現陸客已經開始注意台灣製造的面膜；當景氣轉變，商品當月銷售量走跌二到三成，它能比同業早2到3個月發現危機，進而開始因應調整，它們可以在一週內先完成貨量調整與店型布局，降低庫存風險，然後在一個月內完成包含進撤櫃等所有細節調整。
全家超商》利用會員集點做分眾行銷
全家便利商店於2016年將點數貼紙行銷改為App虛擬點數，以重新建立會員制度，新會員制推出1年半內，吸引逾420萬名會員。2016年4月，全家做出了一件業界首見的大動作：取消做了十幾年的點數貼紙行銷，全面改成App虛擬點數，並砍掉累積10年的190萬會員，重新建立會員制度。2017年7月，推出App預售商品，可分批、跨店取貨，打破以往只能單店取貨的慣例。
這是全家在為蒐集數據做準備，因為過去沒有消費者的真實情報，使得後面的市場分析和預測都只是假設。於是，他們決定取消貼紙，全面改成「一元贈一點」，新會員制推出1年半內，就吸引了超過420萬名會員，高於原訂的300萬目標。消費者的集點參與率不降反升，而且每一點都可以追蹤成效，更有助於行銷的操作。
例如，全家根據會員數據，區分常買咖啡和不常買咖啡的族群，從而推播不同的促銷訊息，對不常來買的顧客祭出第二杯半價優惠、常買的顧客則用其他搭售。這檔活動只花了60萬元行銷費用，卻在4個月內創造出1.5億元營收，淨利提升3,000萬元。
多通路不等於全通路 關鍵在數據整合
關於「全通路零售」，有一點一定要釐清，那就是，雖然已有不少品牌同時擁有店面、網站或App作為銷售管道，但這還只是「多通路」，之間可能各行其事，互不相通。然而，「全通路」的重點是，各通路彼此並非獨立運行，而是讓不同通路間進行會員資料的共享、客戶消費訊息的傳遞連結、會員在不同通路上的行為分析情報等，做到這樣的緊密整合，方為所謂的全通路。
鴻海科技集團富盈數據執行長陳顯立指出，新零售的關鍵在於「縮短服務提供者與消費者的距離」，讓消費者更快、更即時做出消費判斷，採取消費行為。這背後包括了會員管理系統、消費者行為數據、線上線下通路及廣告等，都必須同步進行虛實整合。
但另一方面，以店頭通路為主的Nike，卻大刀闊斧放掉多數實體通路，計畫把經銷商從3萬多家降到只剩40家，好讓物流更順，並反向從直營門市中獲得大數據，來決定後續的生產內容，打造出消費者真正要的商品。
虛擬與實體的相互靠攏聚合，從客戶體驗活動和網路行為所取得的數據，彼此連結互動，開啟從商品設計、生產，到行銷及配送的一連串變革，已經是大勢所趨。未來，以客戶為中心的商業4.0時代，將帶動更多企業轉型變革，我們且拭目以待。
