NO.330/ Dec. 2018
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特別企劃沒有標準答案的千古難題 接班關鍵 傳比承更重要

台灣的接班問題不是近年才有的新議題,但十幾年來仍是無解的難題,究竟接班問題出在誰身上?是上一代的傳承者還是下一代的承接者?面對傳承者不肯放手,下一代不肯屈就的衝突,該如何求化解?
◎撰文/葉惟禎 圖片提供/商周圖庫、金煜實業、Shutterstock

接班,是千古難解的課題,上至帝王下至企業,如何挑選接班人,怎麼「無痛接班」,至今仍沒有標準答案。

現代企業挑選接班人的難度可能比皇帝選太子的難度更高,畢竟4、50年前以製造業、代工或貿易為主的創業時代,其經營模式與思維,早就與現在的互聯網、AI人工智慧、區塊鏈等科技環境大不相同。

環境變動如此快速,挑戰如此巨大,但台灣企業的交班卻讓人心驚。根據台灣董事協會統計,台灣家族企業接班有近三成面臨交棒危機。又《2016中小企業白皮書》調查指出,台灣只有9%的企業做好傳承計畫,且傳承大多歷時長達15年,成功率更只有四成。更有甚者,下一代在接班3年後,不僅將家業敗光,更出現淨損的慘況。

內外困境交逼  接班經營大不易

創業容易守業難,為何接班的風險如此之大?事實上,除了外在環境的快速變化考驗接班者的經營手腕之外,企業內部的問題,不僅導致二代接班的意願不高,即便接班後,兩代之間的衝突也會讓接班的過程雪上加霜,大幅提升經營難度。

盤點「少主」的困境,上一代不願意放手,是問題一。上一代對於自己手把手創立的公司有各種理想,並要求下一代必須按照自己的藍圖往下走。然而下一代也有一展抱負的雄心壯志,希望能夠將自己的所學應用在企業經營上。對於上一代的強勢,下一代勢必產生抗拒,雙方的摩擦與衝突因此產生。

而下一代進入企業之初,沒有自己的人馬,這個空降來的少主,難免遭受老臣的處處掣肘,是問題二。

即使身為交棒的父母願意放手,但是當初一起打天下的老臣卻未必服從,畢竟雙方沒有革命情感,心裡難免不服,嚴重甚至出現派系之爭,讓接班少主在新事業上推動不易,而必須花費極大的心力與其鬥智鬥勇,致使接班卡關。

百年企業合隆毛廠總裁、第四代經營者陳焜耀說:「我至今仍堅信,傳承之所以失敗,問題在於『傳』的人的問題,而不是接班者不會『承』的問題。」

陳焜耀發現台灣有許多中小企業的企業家之二代、三代,有些已過耳順之年,但仍未做到真正接班,常等到上一代經營者健康亮紅燈,才不得不交棒。就他自己的經驗,上一代往往等到人將走之際才接班,而第一件會發生的事情,就是看著後代分家產。

面對各種接班的難題,究竟上一代要如何展現放手的藝術,下一代又要如何在一片質疑聲浪中展現能力以服眾,讓自己在內外交逼的困境下,順利接下接班的棒子?

合隆毛廠》傳承的關鍵  在傳不在承

合隆毛廠董事長陳彥誠,2015年在一片質疑的聲浪中,承擔起合隆第五代接班人的責任。眾人質疑的不是陳彥誠的能力,而是第四代的經營者陳焜耀才六十出頭,明明還很年輕,而且公司各方面的經營業務呈現穩健獲利,此時交班是否太早?即便交班了,也一定是在背後遙控,接班人不過就是個傀儡吧?

合隆毛廠第四代經營者陳焜耀早早就放手交棒給下一代,他相信唯有如此,才能讓年輕的經營者有更多的經驗。

傳承者的課題  克服放下的內心關卡

陳焜耀心裡很清楚,家族企業傳承最重要的關鍵就是「放手」,完全釋出權力給接班人。唯有讓他百分之百的去做,放手讓他去嘗試,才能讓他慢慢地從經驗累積中知道做的事情是對還是錯,從而培自己在商場上運籌帷幄的火候與經驗。

「早一點啟動接班模式的目的,為了讓他有更多時間去磨練,而不是等他什麼都學會了才讓他接手。」陳焜耀表示,所有企業經營者一定都知道,唯有坐在這個位置上,才能真正從一個經營者的角度來思考問題與策略。

從決定交棒至今已經3年,陳焜耀一直告訴自己,一定要放手讓年輕人去做,不要讓接班人當傀儡。「這是上一代經營者自己內心的課題與關卡,要自己去克服。」

接班人的自覺  有計畫地鍛鍊心智

而第五代接班人陳彥誠,從小就知道自己未來可能要繼承家業,對家族企業本就有一股使命感。自2003年畢業進入合隆毛廠工作數年後,在年紀往三十大關邁進之時,他對自己的要求與訓練分成兩階段,第一階段是必須「培養毅力」,所以去跑馬拉松;第二階段是「每年給自己不同的新挑戰」,所以自2009年開始訓練鐵人三項。

接班後至今3年,陳彥誠前2年證明自己有承接與經營企業的能力,無論購併國外子公司、或是運用新技術將化纖與羽絨結合,提升產品力,種種的創新與突破,都讓父親陳焜耀極為讚賞。

陳彥誠表示自己很幸運,老臣的杯葛與(堂)兄弟間的家產紛爭,在父親那一代就結束了。現階段他的工作就是如何帶領同仁成功,例如與部門主管討論的方向不是監督他,而是如何提供他足夠的資源並協助他發展團隊,「當我是以這樣的角度來協助團隊,他們也會給我相對的尊重。」

陳彥誠坦言,接班之後父親給他的最大支持,就是「比較不會來亂」,畢竟他也看過不少上一代交班之後,不久又把權力收回的案例。「雖然我現在做重大決策之前也會與父親討論,但相比其他沒有獲得足夠尊重的家族企業接班人,我感觸很深。」

他建議,接班人心理上的壓力與負擔要擺對位置,儘管員工與外界都拿著放大鏡檢視接班人的一言一行,但也不要因此天天糾結在與上一代的成就較量之中,而是把心力放在公司成長與經營的好壞。「法律沒有規定必須青出於藍,也沒有人規定一定要做到哪種程度才叫做成功,一切取決於自己。」他說。

北祥公司》用溝通與影響力緩步改革

國內軟體公司北祥公司自創辦人陳達雄1982年創立至今,30多年來,歷經網際網路、行動化、雲端運算等技術變遷,不斷升級轉型,如今在二代陳欽祥正式接班的關鍵時刻,北祥用創新創意的能量,進入新時代。

北祥公司創辦人陳達雄(中)採緩慢漸進,逐步放手的方式交班給兒子陳欽祥(右2)。

拿掉利潤中心制  團結讓接班更順利

科技產業變動日新月異,每隔數年就必須不斷升級轉型,而在此時接班的北祥董事長、第二代接班人陳欽祥直言,面對外部的經營壓力,內部團隊的向心力,讓他的接班之路順利許多。

從小就對做生意很有興趣的陳欽祥,心裡始終憧憬未來一定要有自己的事業,因此從學生時代,每逢寒暑假都會到北祥打工學習,而在這段時間就已經認識內部的一級主管。2013年正式進入北祥擔任副董事長後,由於團隊成員有相同的經營理念,對雙方做事方式都有一定的了解;加上大家年齡相近,也有共同的語言,相處起來輕鬆自在,因此沒有所謂少主派與老臣派對立的問題出現。

但他不諱言,北祥跳脫過去的利潤中心制度,轉為「One Company」的經營模式,不只讓內部面對外部競爭時更有戰力,也有助於他的接班過程。「過去講求利潤中心是為了良性競爭,但難免還有彼此的立場存在,把利潤中心拿掉後,大家都是一體,也就更不會出現所謂的派系與人馬,這種和諧氣氛,確實讓接班的過程更順暢。」

跳脫利潤中心制度的經營框架,藉由溝通與良性競爭,北祥成功凝聚了員工的向心力,更 提升公司成長。

過渡時期老董事長坐鎮  讓所有人安心

沒有老臣的掣肘,但與父親陳達雄的溝通,才是陳欽祥最要克服的難題。面對「父親是老闆,老闆是父親」的矛盾,常常讓陳欽祥糾結該怎麼說服父親,尤其雙方都試圖影響另一方的時候,摩擦難免產生。為了避免父子正面衝突,也為了讓事情能夠順利推動,陳欽祥的做法就是,請資深經理人居中協調。

即使他在今年7月1日已正式接班,但掛名榮譽董事長的陳達雄仍舊每天上班,還是會關切董事會經營與公司治理大方向,「原則上」還是要知道公司全部的事情。

「或許很多人會認為,我父親凡事都要過問,對我而言並不是真正的接班。但我認為在這個過渡階段,這樣的做法,反而能讓員工、股東、董事安心,他們心裡或許也樂見這樣的狀況,感覺有老董事長坐鎮才放心。」對於這一點,陳欽祥反而坦然。

但他也感覺到,父親現在正試著放手,「畢竟上一代讓了,學著慢慢退,對下一代來說才有空間進一步,而在退一步與進一步的過程中,最重要的就是如何讓信任與放心慢慢增加。」

事實上,在陳達雄退休的前一年,北祥做了一個3年計畫,列出2020年想達到的目標、使命與願景─提供高價值服務、整合創新科技、有效結合IT生態,成為最可信賴並能提供創新價值之資訊服務的傑出企業。「看到我們現在都按照這個方向去做,他比較放心,股東與董事會也放心。」

儘管與父親少有正面直接的溝通,但陳欽祥仍能感覺到,父親正用他的方式在支持著他,包括協助他建立外部人脈關係,並試著讓員工、董事、股東、客戶支持他接班,「父親雖然不說,但我還是能感受到他正學著放手,畢竟他退一步,於我而言就有更進一步的舞台。」

至於很多接班人上任第一件事就是更改企業Logo,或是大刀闊斧想要改革,陳欽祥笑說:「接班人都想要創新,想到改Logo才是正常的,沒想到才奇怪吧?」但他坦言,過去他總想做很多事,可是隨著年紀增長,很多想法都會改變,畢竟真正成為經營者,責任更重,必須思考現實的壓力,以及未來的續航力與成長。

陳欽祥表示,過去是父親在主導,無論有什麼想法,他最終仍尊重父親的決策,但在接班之後,未來會慢慢朝向他的理想去發展。「對於我想要改變的事,目前就是在會議上表達我的想法,現階段還是用溝通的方式,慢慢影響大家。」接班的過渡期,陳欽祥選擇用緩步漸進的方式調整,讓公司整體在接班後的進程更加平穩順利。

金煜實業》注入新觀念  提升競爭力

對於接班人這名詞,金煜實業品牌長曾曼妮笑說,自己是接到採訪邀約之後,才對這3個字有感。

多年來在國外求學的她,原本想要在國外從事金融相關的工作,直到有天接到家裡電話,得知母親身體有恙開刀,才驚覺自己遠在他方,無法及時照顧家中父母,因此決定回來台灣進入家族事業,貢獻自己的所長。

金煜實業原本主力於肉品進口、批發,在曾曼妮接班之後,導入品牌概念,創立「湯瑪仕肉舖」,並設立實體店面,讓商品走出產線、更接近大眾消費者。

女兒一手催生消費性品牌  獲父親全力支持

金煜實業成立於1980年,是一專業優質的貿易進口商,進口食材遍及美國、澳洲、紐西蘭、加拿大、中美洲等地,所進口的食材供應國內各大餐飲通路。儘管30多年來經營績效頗佳,但創辦人曾仲維也看到,傳產要能夠永續經營,就必須要帶入新的觀念,必須到差異化,雖然資訊化已有慢慢跟上,但曾仲維仍覺得腳步還不夠快,長久下去將不利於企業未來的競爭力。

適逢女兒曾曼妮在國外學成歸國,因此詢問她對此產業是否有興趣。對於女兒的樂意嘗試,他感到非常欣慰。「事實上以整個布局來講,我們有專業經理人團隊一起奮鬥,但是對於接班,我們總是希望自己一手創立的事業由兒女來承接,如何讓下一代融入現階段的團隊一起打拚,是我非常關心的一點。」

對於女兒即將會面臨的問題,曾仲維心裡很清楚,而他給女兒的最大支持,就是接受她的建議,協助公司發展消費性品牌「湯瑪仕肉舖」。

「金煜肉舖門市當初設立的目的,只是肉品進口商附設的零售門市,主要讓餐廳業者了解產品種類,比較像是展示商品的功能,直到5年前我加入後,建議父親發展品牌的概念,2013年才改為湯瑪仕肉舖,並且陸續換招牌,變更設計、換Logo等主視覺。」

談及當時拆招牌的過程,曾曼妮笑說,不能免俗的與父親及經營團隊有很多不同的想法,畢竟拆招牌是一件大事,內部有很多的聲音與疑慮。但曾曼妮提供許多國外的案例來說服團隊,最關鍵的是,她以父親的英文名Thomas之譯音「湯瑪仕」,作為新品牌名稱,擄獲父親的心。「這就是女兒可愛的地方,讓創辦人的名字以各種方式進行延續,讓我認同她的提案。」對於女兒的思慮周全,曾仲維至今提及仍滿臉笑容。

金煜實業創辦人曾仲維認為,在預算容許值的範圍內,放手讓年輕團隊去嘗試,是企業除舊布新、邁向永續發展的基礎。

放手嘗試  就算燒錢也容許試錯

其實發展品牌是件燒錢的事,而且不是立即見效,「我很感謝在這麼多的風險與不確定當中,父親給我絕對的相信,無論是參展還是換Logo,都給予很大的信任。有時候真的看不準現在到底對不對,也有很多失敗的經驗,但是父親都給予支持。」曾曼妮說。

曾仲維認為,在企業守成、除舊與布新過程中,目前金煜所經營的事業在獲利階段,因此獲利部分要守成,為了永續發展更需要布新。布新就是做品牌,即便燒錢,只要在預算容許值的範圍內,就會放手讓年輕團隊去試,並且運用大數據來有效管理。

「我們讓年輕團隊有容錯的機制,每一場活動都會進行檢討會議,把所有數據攤在桌面上做討論,作為下次修正的根據。即使有衝撞,也能很和諧的獲得最終的共識。」

5年來,曾仲維看著女兒熬夜也要把事情做到最好,秉著責任心,對於不懂的事情會去請教前輩,在提出建議或問題前已經有做足了功課,她的投入與表現,讓資深同仁從一開始的懷疑,到現在給予很高的認同與評價。看著她一步步站穩腳跟,曾仲維的言語之中,充滿著對女兒的信任與驕傲。

接棒講技巧,交棒看功夫。企業也需要新思維灌注,才不致在時代更迭中淘汰。不只下一代得做好掌舵的萬全準備,上一代也得穩穩地將槳交到對方手裡,以歲月打磨出的經驗與智慧指點下一代,讓企業這艘船能避開風浪與暗潮,在商業的航道上安穩前行。

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