MBA學堂鼓勵員工自我管理誰還在乎KPI？谷歌、微軟都看OKR
關鍵績效指標（Key Performance Indicators, KPI）作為許多企業衡量組織或員工個人工作表現的參考，已行之有年。如網站將「流量」視為KPI時，組織及員工個人自然就會設法開始無限地「製造流量」。
但在「製造流量」的過程中，員工彼此有可能會為了達到KPI所帶來的獎勵而發生內部衝突。員工也可能會為達到KPI的「量化目標」，而忽略與KPI相關的「質化內容」。如網站只考慮「流量大小」，卻沒有考慮「流量品質」，真正創造流量的網友，未必就是網站期待的關鍵客戶。
追求量化的KPI盲點
KPI原本的設計初衷，是希望用客觀量化數據（維持公平），配合獎勵制度激勵員工主動完成目標，但由於KPI是以「結果」作為績效考核目標，因此如果僅在考核中檢討「結果」，忽略達成目標的過程，主管就很可能看不出員工為什麼成功或失敗。
在KPI制之下，員工與主管往往因績效考核讓雙方的關係產生摩擦，更過分注重結果，忽略了反應企業精神的過程。更重要的是，因為看不到過程，主管在考核時可能會忽略員工是否已盡力，進而導致主管與員工發生衝突。《別讓績效管理毀了你的團隊》作者譚拉． 錢德勒（Tamra Chandler）認為，以KPI為主的績效考核，常常會把焦點放在員工做錯了什麼，至於員工為什麼做錯（如是否為因為嘗試挑戰新事物），主管往往是不關心的。
加上KPI往往會與加薪、獎金相互連結，員工為取得好考績，自然會以不出錯為前提，而非不斷挑戰新事物。碰到任何困難，也不敢讓主管知道，主管也難以得知員工需要什麼協助，或是所交辦事務其實不適合員工。
也因為產生結果需要一段時間，因此檢討KPI的時機點，多半會用月、季、半年或1年為週期，主管很可能會來不及幫助員工改正行為，結果員工達不到KPI，此時可能只會怪罪主管沒有及時出手協助，也讓績效考核往往淪為部屬抱怨、主管討厭的例行公事。
從MBO演進到OKR
但如果不以獎懲、評鑑制度為重，組織又該如何督促員工完成目標？包括奇異（GE）、微軟（Microso）、IBM、Adobe、Google、領英（Linked In）、推特（Twitter）、荷蘭國際集團（ING）等跨國大型企業，自2015年起都陸續開始採用「目標與關鍵結果」（Objectives and Key Results, OKR），OKR是否有可能取代KPI，成為企業用來管理績效的指標，一時蔚為風潮。
事實上，OKR並非全新觀念，是由管理學之父彼得．杜拉克（Peter Drucker）在1954年提出的目標管理（Management by objectives, MBO）理論演變而來。MBO強調以團隊參與方式建立目標，並在時限內完成，且每個人需為自己的績效負責任，由於運作方式公開透明，員工若能自動自發，確實有助於提高員工對團隊的歸屬感。
但MBO也有目標難以量化的缺點，導致員工可能會不清楚如何達成目標。而且組織在執行目標管理時，只是在執行主管「自己」的目標，員工因此缺乏自動自發的動力，加上組織擺脫不掉使用KPI的習慣，仍然以1年為週期檢視目標，往往無法跟上市場變化。
前英特爾執行長安迪‧葛洛夫提出OKR理論，大幅改善企業文化，舉凡主管、員工都能朝著適當的方向進步。因此，前英特爾執行長安迪．葛洛夫（Andy Grove）在擔任英特爾執行長時，改良MBO模型，提出OKR理論，曾在英特爾工作過的矽谷創業投資家約翰．杜爾（John Doerr），便將OKR引進Google，由於Google的成功，吸引許多企業開始嘗試OKR。
OKR中的「O」是指目標（Objectives）、「KR」則是關鍵結果（Key esults），有別於KPI重視的是達成的「結果」，OKR則更加重視達成目標的「過程」，如為了幫助所有人了解最新目標是什麼，先是由團隊討論出一個OKR周期，可以是1個月、1個季度或1年，然後設定周期內幾個重要的大目標，讓大家知道「我們現在要做什麼？」接著把每個大目標量化為2∼4個定量的關鍵結果，讓成員了解「如何達成目標的要求」，然後在OKR周期結束後，根據關鍵結果的完成情況進行檢討。
由於在1個OKR周期後，團隊不僅要檢視自己是否達成目標，還得進一步探究實施結果背後的意義，當結果不如預期時，必須拆解原因，如目標過大、人力不足，或是需要更多時間執行等。如此一來，才能在下個周期中，找尋更多突破機會。
更重要的是，為避免部門各自為政，只顧自身利益，OKR不會與員工的現實利益掛鉤。換句話說，就算關鍵結果不如預期，員工也不會因此受到懲罰，也使得員工會比較願意在自行設定目標時，願意嘗試更高的挑戰。
所以OKR針對不同難度的大目標，要設定不同的失敗率。如Google會把大目標分為2類，其一是難度不高、必須達成的承諾型目標，如產品發布、招聘等，允許的失敗率是0；另外則是難度很高的挑戰型目標，允許40%的失敗率，但只要做到60%就算完成，如研發新功能、開發前沿技術等，讓員工沒有後顧之憂，放手去做。
因此落實OKR時，很重視員工的參與程度，如在KR確定的過程中，員工可根據自己的分析和掌握的資訊，自行列出達成目標的方法，並與上司或同事討論。在執行過程中，員工也可以根據情況變化，在確保目標不變的情況下對KR進行調整。
與其說OKR是一套定義和跟蹤目標及其完成情況的管理工具和方法，不如用「溝通」的角度來看待OKR。因為OKR為能確保員工緊密合作，主管不能只是反覆傳遞一個理念（或命令），要求員工「使命必達」而已。
KPI仍有存在價值
但OKR的價值，並不在於取代KPI，因為KPI是「別人要我們做的事」，OKR則是「我們自己想做的事」，也就是說，KPI與OKR其實並不衝突，只要不把OKR視為績效評估工具，一個組織內，可以同時實施這2套體系。
OKR之所以在執行過程中，評估結果和獎勵不能掛鉤，目的是希望提倡一種勇於創新和嘗試的精神，所以要願意接受失敗。若產業類型要求高度創新，而且沒有歷史數據可以參照，如Google身處的網際網路服務產業，就比較適合推動OKR，而非KPI。
但KPI可量化且更客觀，因此適用於工作內容重複性高，結果可以預測的情況，如生產線的產品良率、出貨速度等。所以企業應該將OKR用來作為與KPI相輔相成的管理工具，要理解工具的目的，而不只是一味模仿。
持續溝通是OKR的靈魂
從某種角度來說，OKR確實解決KPI的種種缺陷，如它與績效考核分離，員工的季度結果不與獎金掛鉤，能讓員工把注意力放在公司或團隊的整體目標上，而非急功近利，只考慮個人利益。同時通過公平、公正、公開的溝通，有效激發員工的積極性，KPI是讓主管考核員工，OKR則是讓員工管理自己，自己提醒自己工作做得怎麼樣，自己評分、回顧及改善，讓每個人都是「領導者」，也更加適合作為自主性高，不喜歡被人管的員工。
為達到目標與方向一致，從而讓公司可以進行考核，持續溝通是OKR的靈魂。傳統績效管理比較強調個人，現在更多的則強調團隊。
OKR不只是一個管理工具，更是一個溝通工具，老闆不能總想著考核員工，更應多加思考如何幫助員工，鼓勵部屬激發創新想法，主管和員工必須坦率溝通，互相支援，即時檢視成效，隨時修正。
但不管是OKR還是KPI，在實際應用，都不能以偏概全，畢竟工具沒有好壞之分，關鍵是看誰在使用，怎麼使用而已。如果主管與團隊「選擇關鍵結果的能力」不夠精確，沒辦法精準對應問題，就算再怎麼努力和投入OKR或KPI，都不會有太大的成果，甚至還會造成反效果。
在主管需具備的各種能力中，工作根本原因分析的系統化能力，絕對名列前茅。更重要的，經營者或管理高層是否願意放下身段，下放部分權力，用公開透明坦誠的態度與員工溝通，才能帶領公司真正掌握OKR，並融合KPI，完成企業管理文化的轉型。
