國際篇從「尊重珍奶」的精神出發深耕在地 把嘗鮮變日常

隨著旅遊興盛與社群平台興起，外國消費者對珍奶的接受度愈來愈高。然而，如何讓在地消費者對飲品的需求，從偶爾喝變成常常喝，考驗品牌深耕在地的能力，也是品牌能否長遠發展的關鍵。

◎撰文／葉惟禎　圖片提供／Shutterstock、六角集團

台灣珍奶進軍國際有20多年的歷史，但卻是近10年才發展至今日的規模。為什麼這些早年在台灣市場經營有成、率先進入國際市場的先行者，沒有搶得灘頭堡？

聯發國際董事長、歇腳亭創辦人鄭凱隆認為，「沒有因地制宜、放軟身段」是主要原因之一。

成功做品牌 拒絕炒短線賺短錢

「每個國家的市場環境跟風俗民情都截然不同，若只是複製台灣的成功經驗，就貿然進駐國際市場，自我感覺良好的憑空想像，甚至是削價競爭，這不是做品牌，而是炒短線。」鄭凱隆直言。

更何況台灣人到海外就是拚價格，沒有提高自身的價值，只一味的廝殺價格，最後勢必要偷原料，只進貨價格低卻品質差的茶葉、糖與珍珠。一直以來，許多業者都在做偷品質的事，最後走不下去的還是自己，甚至連帶影響其他正派經營的業者。

鄭凱隆表示，歇腳亭從1992年創立至今已27年，1997年決定要將品牌、產品與經營理念推廣到海外，秉持著不能讓苦心經營的品牌毀於一旦的想法，抱持非常慎重的態度來面對每一個市場。

尤其20年前網路還沒有這麼發達，必須一步一腳印去當地考察，去了解物料是否符合各國的進口規範等。進入新的市場前，更會安排一連串密集的當地市場調查，確保總部做好萬全的準備之後才進駐國際。

「現在雖然網路科技發達，優勢是外國的資訊取得快速又容易，但相反的，有太多人仰賴網路訊息，沒有實際去當地了解民情、市場、消費習慣就貿然進入，無異是瞎子摸象，店開了問題接踵而來，搞到人仰馬翻，才知道跟想像有多大落差。」鄭凱隆說。

為了讓苦心經營的品牌走得長遠，歇腳亭拓展海外皆由總部人員親自到當地，親力親為每個環節，同時為堅持產品品質，原物料皆由台灣運送到國外。鄭凱隆認為，這才是打造一個在國際上有價值且長久的品牌應有的態度。

深耕當地市場 白人進駐管理團隊

除了親自到海外探點，了解當地市場的消費習性外，如何在開第一家店之後，站穩腳跟快速展店，讓品牌成為民眾生活的一部分，著實考驗經營團隊深耕在地的能力。

六角集團董事長王耀輝以澳洲子公司為例。「我們的行銷，從國小、國中生就開始建立，品牌要深入消費者心中，首先要很確認目標市場，並且想辦法在這個領域投放一些資源，讓消費者接受茶飲。」為了讓國小、國中生認知「日出茶太」這個品牌，除了在社區辦活動，也會在年輕族群間結合學校辦活動，以各種方式推播並促進消費者行為。

「我們的目標就是讓大家知道日出茶太就是在賣茶，並且用各種方式讓消費者進來喝飲料。」就如同麥當勞這個速食品牌深植小朋友心中，「要讓他們從小就習慣這個味道，並且慢慢變成生活的一部分。」

王耀輝坦言，每個市場的差異都很大，儘管現在日出茶太在全球六大洲都已展店，但各市場的發展狀況不同，有的是熱區，有的才剛開始萌芽或初有火苗。六角的做法是一開始先插旗，創造消費者需求，同時培養當地的營運人才。只要前幾年在當地站穩腳跟，後續展店的速度自然就能加快。

在澳洲市場，早年休閒小站在當地營運10年，最多開到60幾家店就到頂了，因為他們主要經營華人等泛亞洲市場，而泛亞洲市場只占當地2,500多萬澳洲人口的3%，市場規模60幾家就已是上限。

同樣的，日出茶太開到第五年時，也遇到同樣的瓶頸，開到60幾家就上不去。「但我們認為這個市場不應只有如此，至少有300至500家的市場規模。於是我們做了一個很大膽的決定，就是在管理團隊引進白人，從白人的思維去了解白人要什麼，如何才能讓白人了解這個品牌與產品，用這種方法慢慢切入當地的市場。我們花了兩年的時間，果然讓店數成長一倍，現在已經有超過110家店。」

而日出茶太在加拿大的門市，其消費者族群中，白人比例占了6成之多。「要評估一個品牌有沒有深耕在地，最重要就看是否被當地人接受。」王耀輝說，「對我而言，在國際化的過程中，首先食品安全最重要，其次則是產品標準化，第三才是口味，這是我做品牌的概念。」他認為，品牌就是帶給消費者信任跟感覺，並且更進一步獲得消費者的認同。

現在，日出茶太在印尼展到300店，菲律賓、澳洲、加拿大則展到100多家店，就是深耕並獲得當地消費者對品牌的認同與支持的成果。

在地經銷回饋 找到核心通則建構資料庫

至於原料供應商要如何做到在地化？承恩食品總經理柳繼勝指出，承恩雖然提供一條龍服務，飲品設計主要是台灣的元素，但來台灣學習的潛在客戶回到當地市場開店以後，一定會慢慢加入自己的創意。「承恩現在正在興建的千坪新廠，就是為了後續與當地經銷商共同開發新食材，生產真正符合當地口味的原料。」承恩食品總經理柳繼勝說。

像是南非國寶茶，台灣沒有這個素材，潛客一定會結合當地的原料，用國寶茶做為珍奶的基底，當地消費者喝了以後，會打從心底認為「這才是我們喜歡的味道」。

柳繼勝觀察台灣珍奶連鎖品牌到國外發展時，初期會受歡迎的模式，是最原始的台灣口味，然而當一個產業在當地發展久了，飲料風味就必須在地化。例如西方人認為牛排要放在冷盤，旁邊放幾根蔬菜才是牛排；可台灣人認為，牛排就是要放在燒得熱燙的鐵板上才是牛排，道理是一樣的。

而隨著珍奶在世界各地發展，珍奶也會逐漸結合當地的飲食文化出現各種風貌，「這也是為什麼我們不去定義何謂『珍奶』，因我們無法去定義當地人喜歡的口味是什麼。但我們會強調這是發源於台灣的概念，先告訴大家台灣的風味是什麼，同時保留經典產品，但是未來更多品項，我認為會結合當地的飲食文化，這一定要由當地人去發展出來才行。」

在柳繼勝的藍圖中，台灣最後會變成這個產業的精神領袖，一些經典的原料由台灣供應，至於產品的創新、創新後對原物料的需求，則由客人回饋，並由承恩負責生產提供。

柳繼勝認為進軍國際市場最難的3個部分，分別是人才、資源與經驗。首先要找到了解並認識每個國家市場的人才很難；其次，企業資源有限，光是參展一次的費用就要新台幣50萬元，1年參展6場就要新台幣300萬元，而且還不知道能否回收。尤其現在傳統參展效益有限，企業在參展前還必須投入網路行銷，先在當地投放廣告，讓當地潛在客戶知道有一家台灣的廠商要來參展，有興趣的可以來接洽。而這些行銷費用一直堆疊上去且無上限，對企業來說，無疑是一筆龐大的開銷。

最難的部分則是經驗，柳繼勝認為台灣連鎖總部要到全球市場開店，但因不比當地人更了解該地情況，究竟台灣經驗是否適合當地，必須要打個問號。並不是每個品牌都有能力去經營國外市場，畢竟台灣總部自己也未必了解當地市場。

不過他也坦言，連鎖總部在國際化發展的過程中，對自身品牌的定義很精準，因此能夠聚焦在發展的方向。承恩的主力在原物料輸出，必須協助不同角色、不同客戶當時的需求，而每一個階段客戶的需求都不同，服務客戶的內容相對較發散。「所以我們現在正在做的事情，就是從中找出比較核心的通則，先協助客戶從無到有，接著透過當地經銷商的反饋累積經驗，並且建立資料庫以擴大競爭力。」只不過這個過程，相對艱辛，也複雜許多。

回頭來看，一個產業要長久發展的根本，是「有沒有尊重這個產業」。鄭凱隆自豪地說，歇腳亭是真正尊重珍珠奶茶的企業。「很多人只是把它拿來當作賺錢的工具，但這樣的心態是不對的，我們因珍珠奶茶而走到國際，但又有誰真正去感謝它、保護它？」

他沉重呼籲，台灣業者要提高警覺，不是衝衝衝，而是回頭來自省：自己賣的原物料是對的嗎？傳授的經驗也是對的嗎？如果繼續用短視的心態去消費珍奶這個招牌，等到消費完了，珍奶還剩下什麼？不用對岸興起搶市場，最後台灣只會把自己走入絕境。