名人講堂大師開講 傳承智慧無畏試煉 遇見「心」未來
「研華科技何春盛執行董事（後排右7）親自接待將帥班、同時授課分享，給企業界很多啟發。企業經營環境不斷變化，企業領導者必須擁有堅定的心念與前瞻的智慧，成為身心靈俱足的有志之士，才能涵養出強大的經營能力。
然而，心的修練與經營的智慧，仰賴心靈導師來播下智識種子。就此，台北市進出口商業同業公會國貿學苑「第五屆將帥班」甫完成的第三、四模組課程，分別以「企業家心修練」與「智慧·傳承·躍升」為主題，由6位擁有數十年經驗的產業界重量級講師，給予學員心性修練、企業轉型升級的真知灼見，為學員開啟「心」視界與「新」視野。
林蒼生為學員論述心性修練時，從「形而上」的思維落實到「形而下」的執行，並就不同層次提出許多真知灼見，其中3個重點，是企業經營者一定要掌握的修練之道。
第一、不管做什麼事情都要從大方向思考。
以食品公司的經營為例，如果只是想著怎麼把東西賣出去，方向太小；而是應該從大方向來看，找出消費者需要什麼樣的營養，再評估產品創新與經營方向。「能從宏觀面來想，進而落實經營策略，才能在時代的轉移中，不斷蛻變求新。」林蒼生說，所以大潤發在賣給阿里巴巴時，才會有企業家說：「戰勝所有對手，卻輸給了時代。」原因就在於大潤發沒有掌握到虛擬電商興起的大環境變革。
第二、了解世界的能量來源與轉變方向。
領導者要學會宏觀思考，首要之務就是清楚世界轉動的原理。「世界的能量已從20世紀的物質時代，走向21世紀非物質的時代。」林蒼生說，20世紀是「量」的時代，所以以量制勝的沃爾瑪成為零售業巨頭，但21世紀進入量子時代，宇宙的能量變大，地球上的人們開始從追求「量」轉為追求「質」，這時就像水變成水蒸氣，分散在各個角落一樣，因此擁有「量」優勢的量販店面臨瓶頸，反觀像7-Eleven這種小型分散在每個角落的便利超商，成為要角。這樣的思考適用於各種產業，以工具機為例，隨著追求質量的個人化時代來臨，工具機產品做得愈大，競爭力就愈不足。反之，具備量少樣多生產能力的小型工具機，才能創造高附加價值。
第三、深入了解什麼是量子力學。
林蒼生說，在量子世界中，宇宙是由「有形的物質世界」與「無形的能量世界」共同形成，而物質世界是能量世界的投影。
這意味著企業經營者必須開始接受抽象的思維。在這個不再追求量的時代中，創造差異化變得非常重要，而所謂的差異化來自文化，擁有敏感的、美感的、設計的、讓人感動的文化，才有辦法創造差異化。林蒼生強調，「將帥班」自創辦以來，就一直努力將學員們的思維，從物質層次拉升到文化精神層次，讓大家在經營企業時，能跟上量子時代的世界，為企業找來這樣的人才，培養這樣的DNA，開創企業第二成長曲線。
「有一天，我不需要人們記得有一個嚴長壽活在這個社會上；不需要人家記得嚴長壽曾經做過什麼，但我仍然心甘情願做現在該做的事。」嚴長壽以這個心境背景，為將帥班學員闡述：即使我們在自己的有生之年都看不到結果，但是仍要堅持有所為。
嚴長壽認為，面對時代轉變快速的憂慮，領導者不只要提前看到問題，更應找到解決之道。 「你只是需要做一些不一樣的事情」（Youjust have to do something different）。嚴長壽以此為使命指出，時代的轉變很快，這幾年來大家都在擔心，未來世界將走向什麼樣的境界。事實上，這樣的憂慮在每個時代都有，不管是2000年前的哲學家亞里斯多德或200年前的社會學家馬克思，他們都曾對時代的變化感到擔憂。尤其200年前的工業革命，機器取代人力、資本主義興起，貧富差距拉大，社會學家擔心未來多數人類只是少數資本家的生財工具，衝擊人類的生活與心靈。
人類走向錯誤之軌道的憂慮仍在，因此作為未來或現在的領導者，都要有更高的思維層次，不只要看到問題，還要找到解決之道。嚴長壽說，科技突飛猛進讓人擔心信仰退潮，可能變得更加貪婪，更加只想享受現在。在這樣的背景之下，我們應該有所作為，追求人們不管生活在貧窮或富裕之處，都可得到公平的待遇。
秉持這樣的理念，嚴長壽選擇從企業家跨入教育領域，撰寫《教育不應該是這樣》等書籍，也到台東創辦「均一教育平台」，讓偏鄉孩子有機會讀書，值得將帥班學員們在承擔社會責任時，效仿與學習。
「1984年以前資訊不對稱，市場變動速度慢，企業經營比較安穩，但1984年後，數位化加速產業競爭的轉變，企業面對的經營環境愈來愈嚴苛，」郭智輝談起企業經營之道指出，面對現今愈來愈難控制的外在環境、需求轉變愈來愈快速的消費者，企業淘汰的速度加快、數量也更多，這時不管是提供服務或賣產品的公司，都必須不斷調整，並且加速創新，因為在不景氣的時候，大概只有第一名和第二名的公司可存活。
以半導體產業為例，台積電能夠在晶圓製造領域獨領風騷，與其每年投入龐大的研發經費有關。郭智輝說，台積電的晶片製程技術要從5奈米往3奈米推進，每年花在研發的經費高達新台幣400億∼600億元，預期未來從3奈米推進到2奈米，研發經費也不下於此。
面對世界轉變加劇，台灣必須走對方向，郭智輝認為，未來30年要讓台灣年輕人在全世界走路有風，台灣必須發展「大健康產業」，也就是把現在具備優勢的醫療產業往海外擴大。
為了實現這個目標，台灣必須開放醫學學校與產業與新南向國家合作、連結，每年為其訓練數以萬計的醫師、護士、醫檢師等人才，10年之後，整個東南亞就有10萬個台灣訓練出來的醫療產業從業人員，可成為台灣大健康產業布局全球的尖兵。
「下定義是一種領導的力量，對於企業經營會有很大的幫助，然而幾個世代下來，人們措辭遣詞的能力愈來愈差，愈來愈不會對事情或事物下定義。」陳立恆呼籲將帥班的學員，如果能在年輕時就學會言簡意賅的下定義，對於未來成為領導者，是很重要的能力；而已經是領導者的人，則會有更強的能力，形塑企業文化。
陳立恆接著談到企業文化的重要性。陳立恆先用「工作方式的價值公式」來定義企業文化，接著談到，有了這個價值公式，企業文化被說活了、說透了，領導者交代任務時，員工才能很快正確接收。
而文化要能說活、說透，經營者面對的得是一群有向心力、有默契的員工，所以找到對的員工非常重要，對此法藍瓷有獨特的面試員工方法，來看清楚面試者的價值觀。
「如果你身無分文，但是得立刻從台北到屏東，你會用什麼方法？」陳立恆說，這是法藍瓷面試員工時的題目之一，凡是說要找人借、找人幫忙的人，通常不會被錄取；如果是採取付出己力找出解決之道的人，就會錄用。例如，有個面試者的答案是，打電話給搬家公司問：有沒有搬運車從台北出發到屏東，他可幫忙上貨、卸貨，酬勞是讓他免費搭車。
陳立恆同時分享了他擔任領導者，對於職涯的看法。「如果要為businessman（生意人）與entrepreneur（企業家）下定義，兩者有很大的差異，前者屬於機會主義者，有錢賺就賺；entrepreneur是理想的實現主義者，有使命感、有價值觀、有願景，經營企業的出發點是讓生活更美好的同時，再從中獲取該有的利益。」
陳立恆回憶，自己在大學2年級就創業，在32歲之前都是生意人，經營企業的目標就是賺錢；一直到32歲那年，一次身體檢查，醫生宣告自己只剩下6個月的生命。
在被宣告生命有限的當下，他想的竟是賺更多的錢，但賺錢的目的不是為了累積自己的財富，而是出於一種對家庭的使命感，他認為必須留下充裕的金錢，才能讓沒有工作的妻小，在自己身後活下來。爾後，陳立恆在每個企業經營階段，都會力求完成該階段的使命，他藉此也呼籲學員，經營企業一定要懷抱使命感。
第五屆將帥班第四模組前往南僑化工中壢廠與桃園廠參訪，南僑化工會長陳飛龍以「傳統產業再升級」為主題，為學員談到轉型升級的關鍵，在於「創新」。
陳飛龍說，南僑成立至今50多年，都力求創新，研發出水晶肥皂、歐斯麥餅乾、杜老爺冰淇淋、卡比索、點水樓、寶萊納、樟之物語等各種食品、生活用品與餐飲品牌，凸顯南僑能夠一再跟上時代變化，推動傳產的轉型，「創新」是關鍵要素。
第五屆將帥班第四模組「智慧·傳承·躍升」課程前往南僑化工中壢廠與桃園廠參訪。 陳飛龍回憶， 1952年研發水晶肥皂時，堅持採用天然原料，不僅對人體肌膚友善無害，且不影響自然生態的良性循環，與大自然共生共榮；之後成立子公司南新食品，以台灣原料與配方製作推出歐斯麥餅乾，當時鎖定女孩子胃口小的需求，小規模製作餅乾，跳脫市場價格競爭的競爭模式，很快贏得市場青睞。
爾後又跨足餐飲，創立點水樓品牌；近年來更倡導「慢食 Slow Meal」文化，推出慢食麵，讓現代人在忙碌一整天後，以簡單料理好好吃一餐；2017年更將深藏在台灣山林中的牛樟芝入材，創新研發「樟之物語」肥皂，再次展現南僑的創新力。
陳飛龍表示，一直以來南僑都聚焦利基市場，創新差異化產品，進而追求成長茁壯，能夠一直順遂的走下去，有幾個重點：
第一、企業經營者要形塑企業的價值。
第二、 重視員工教育訓練，讓員工能依照企業需求轉變職能，進而促成企業組織能夠響應社會脈動。例如，為提升消費者生活品質，南僑於1983年主動關心消費者權益，並付出行動支持；又或者，不畏產量變少、支出提高，堅持推動品管等。
第三、 制定組織的共同認知，包括企業是做什麼生意？不做什麼生意？都要精準的傳達給組織內的所有人。
第四、 企業要追求當期的利益，也要顧及長遠的投資。
「一直以來，都是我的員工在領導我。」陳飛龍最後強調，領導力需要學習，自己從創業以來就從不間斷學習如何領導，所以南僑的政策是由上而下，但方法是由下而上，如此一來，身為經營者，可從工廠或研發單位告訴什麼可以做、什麼不能做，老闆只要在決策時，下決定就好。
「人活著沒有價值觀，就只是行屍走肉。」談到數位轉型，何春盛不是從技術開場，而是以自己一輩子歷練形成的價值觀，為將帥班學員闡述領導的真誠修練之旅。
CEO真誠修練的3個階段
「人生可以分成3個階段：出生到30歲、30∼60歲、60歲之後。在每一個階段中，都有不同的課題，你們要懷抱真誠的態度修練，才能豐富自己的人生。」何春盛表示，人生第一階段是人的性格形成時期；第二階段是價值觀建立時期，在這個階段，多數人會面臨病痛、愛的人逝去、擔任領導工作等各種試煉。在各種酸甜苦澀的經驗中，人會開始思考活著是為了什麼，也得開始承擔責任，因此會遭遇很多的辛苦、很多誘惑，這時候如果沒有堅定的信仰與價值觀，人生可能因此走偏。
研華科技始終未停下數位轉型腳步，更以智能科技提升企業中控系統，力圖跟上新世代趨勢。 何春盛強調，這時擁有一個正確且堅定的價值理念，清楚明白自己為什麼而活，非常重要，尤其身為企業領導人，肩負的社會責任更大，要明白經營企業不只是為了賺錢，而是要有一個更崇高的目標。
60歲之後的第三階段，人生不是就此停止。何春盛說，這時身體雖然老了，但是大腦擁有豐富的歷練，也有一定程度的智慧，因此要延續第二階段建立的價值理念、以活到老學到老的精神，為他人「分享」知識、經驗甚至是財富。
何春盛以自己的經驗為例，他在人生第二階段歷經創業，又進入國際知名品牌惠普（HP）擔任要職，後來又回到自己創辦的公司研華，一路走來面臨各種挑戰，他始終秉持創造美好世界的堅持，淬鍊自己的人生。2017年何春盛卸下研華總經理一職，變身為研華執行董事，進入人生的第三個階段。自此，他除了分享傳承自己的經營理念，同時也支持新創、年輕人等作為，持續為自己的人生積累果實。
研華從工業電腦到成為IoT平台商
一如何春盛透過思維的轉變，豐富自己每個階段的人生歷練。過去30年來，研華也在數位科技不斷演進的過程中，歷經多次轉型。何春盛說，跟著數位科技浪潮走，研華從賣硬體的工業電腦製造商，變成軟硬整合的智慧解決方案提供商，如今再致力於成為「智能地球的推手」，化身為物聯網平台服務商。
「產業興替是相當殘酷的事實，企業必須不斷推動轉型，才能不斷造局。」何春盛強調，所有產品都有生命週期，企業不可能靠一個產品一直穩占市場，一旦停頓下來，即使是已站在產業頂端的公司，隨時可能會因一個破局點而摔落；曾穩居全球手機龍頭寶座多年的諾基亞（Nokia）與百年品牌柯達（Kodak），就是沒有跟上時代轉變而殞落的例子。
「這也是為什麼研華始終沒有停下轉型的步伐。」何春盛回憶，2009年他感覺到一個新的且巨大的產業正要形成，因此在市場鮮少人談論IoT的 2010年，研華就啟動IoT轉型之路，以「智能地球的推手」為使命，期能成為工業自動化與嵌入式電腦系統的IoT全球領導品牌。
當時研華啟動組織改組的策略相當明確，先建立一套屬於研華自己的IoT論述，作為變革的核心，再採取「從產品導向走向應用導向」、「從區域驅動走向產業驅動」、「從純硬體銷售走向以軟帶硬的服務模式」的變革策略，並致力於透過品牌行銷，掌握市場發言權，同時努力創造客戶體驗的機會，帶動研華的10X速成長。
如今，研華在全球26個國家設置據點，成為市值超過1,700億元、營收達500億元新台幣的全球物聯網百大企業之一。另外，因聚焦利基市場，研華營運的平均毛利率高達40%左右，成為一家高附加價值的製造服務商。
從研華的轉型的經驗中，何春盛體悟到：「企業領導者必須永遠具備『攻擊者』的優勢，時時洞察產業的不確定性，在每一個變革的關鍵點上與趨勢共舞，創造突圍的新契機，甚至主動創造變局，成為造局者。」
「要成為造局者，必須具備想像力、論述力與領導力。」何春盛最後耳提面命的呼籲將帥班學員，具備想像力才能嗅到趨勢，並正面看待無所不在的變化，比競爭者先做出改變；此外，還要有論述的能力，把腦中想像的未來變局，闡述給員工及供應鏈合作夥伴，說服大家跟著你走；說服大家之後就要以造局者的強大領導力，引領大家往前衝刺。
