領導心法貝佐斯領導亞馬遜的關鍵心法每天都是第一天 每天都是3年後
貝佐斯將時間放在研究3年或5年後的事上，並為亞馬遜訂立14條亞馬遜領導守則。
貝佐斯成功建立全球最大的電商平台亞馬遜，不僅集團市值驚人，身價近1,600億美元的他，更曾躍上《富比世》成為封面人物。全球最大電商平台亞馬遜（Amazon）於1994年創立，1997年上市時的營收大約20億美元（約新台幣600億元），而在相隔20年後的2018年，集團營收成長已超過100倍達2,328億美元（約新台幣6.98兆元），光是2018年，亞馬遜的股價就上漲了70%，2019年7月，亞馬遜市值更一度衝過1兆美元（約新台幣30兆元），成為全球包括微軟（Microsoft）、蘋果（Apple）在內唯三市值曾破兆的企業。
亞馬遜能在創立短短20年間，寫下如此傲人的成就，從最早僅有10幾個員工，如今在全球已有近65萬名員工，創辦人傑夫‧貝佐斯（Jeff Bezos）功不可沒，貝佐斯的領導心法也因此成為每一位企業領導者值得仿效的目標。
貝佐斯的亞馬遜領導守則
貝佐斯為了落實他的管理方針，使其變成每個人的工作方式，特別訂定出14條亞馬遜領導守則（Our Leadership Principles, OLP），這些準則不只是形式上的文字，還是每位員工遇到問題時的指引，更是團隊、跨部門的溝通語言。
貝佐斯早期不但會在會議室的白板寫下這些原則，許多員工也會將這些準則印成小牌子，與員工識別證一起掛在脖子上，部門主管甚至在聘用員工時，都會事先收到招聘經理的請託，必須針對亞馬遜的14條領導準則特質進行提問。
例如，為了確認應徵者具備主人翁精神（ownership）或創新精神，面試官必須思考如何提出相對應的問題，如「你未來會以什麼樣的立場推動工作？」或是「當計畫遇到困難時，你會怎麼思考解方？」並確保獲得明確回答，在面試結束後，提供回饋意見，寫下面試觀察，而且要明確寫出觀察到的客觀現象，如「我確認應徵者提供某件事實」，如果是以印象為主的主觀認知，就不會列入紀錄，確保獲得明確的回答，才能用來評估應徵者的人格特質。
最後，面試官寫下自己贊成或反對錄取後，所有面試官還要一起參加招聘會議。假設有人反對錄取，就還要討論能否透過訓練修正這些不錄取的原因，如果贊成者能提出解決方法，反對者也同意，該名應徵者仍然會被錄取。
而日常工作的管理方面，亞馬遜的14條領導準則更是重要的考核項目。評量方式是以360度績效評估，蒐集上司、本人、同儕及部屬的意見回饋，再加上關鍵績效指標（key performance indicators, KPI），先提出「暫定績效評估」，再從組織整體的角度，對個別員工的績效評估進行校準，校準方法是跟同職級的其他員工比較，因為不同主管評斷標準不同，最高主管須同時參考同職級的其他人，作為員工的最後考核。
每天都要保持創業的心態
亞馬遜的14條領導準則，也是貝佐斯心中的價值觀和理念，最終也成為亞馬遜的DNA，即使電子商務市場瞬息萬變，亞馬遜卻仍像創立之初，始終為了滿足客戶需求而全力以赴，不像很多公司在成長到一定規模後，決策過程會變得過於繁瑣，執行流程往往也會變得過於緩慢，完全失去剛創業的活力。
貝佐斯為確保亞馬遜能像新創公司一樣高效運行，會一再提醒管理團隊：「在亞馬遜，每天都是第一天（At Amazon, It's always Day 1.），而且每天都要做『3年後』的工作。」
貝佐斯在西雅圖的辦公大樓就叫做「第一天（Day One）」，象徵永保第一天創業的永恆信念。事實上，貝佐斯在西雅圖的辦公大樓就叫做「第一天」（Day One），象徵他永恆信念：「我們仍處於網際網路的第一天，也將是亞馬遜的第一天」。貝佐斯期許亞馬遜能夠一直保持第一天創業精神，永遠做個新創企業。
貝佐斯認為，在網際網路時代，公司想要保持持續成長，禁不起任何創意的損失，唯有保持靈活的初創公司作風，才能確保顛覆業界的創新思維，有機會發展成可行的商業模式。持續不斷的創意，是當今處於網路時代的企業不斷發展的動力。他認為領導者職能，應該是要創造一種尊重創意的企業文化，並且能將創意迅速轉化為行動。因此作為高階主管，最重要的任務是做出少量高品質決策，而不是每天都要擠出上千個決定。貝佐斯甚至認為，領導者在1天當中能做出3個高品質的好決策，那就夠了。領導者應該要成為連接這些創意和公司內每個員工及部門的橋樑，所以領導者的職責，應該是確立和完善企業的創新路線，讓這些路線能夠將企業按時送達至未來某個已設想好的地方。
為了保持靈活，亞馬遜刻意保持結構分散，並有所謂的「企業總部」。貝佐斯認為只要企業組織方式得當，人們其實不必在同一幢大樓、同一座城市、甚至同一個時區辦公。當不同的團隊需要一起工作時，他們不需要一直見面開會，只要制定好計畫方案，就像是份路線圖，然後根據路線圖進行工作即可。
對於小規模、出現問題時能隨時復原的改進意見，貝佐斯更是鼓勵員工盡量嘗試，可以到處找人支持提案，公司裡數百名高管都有權為一個創意說「YES」做決定。如果事後證明這個創意並不明智，也可以隨時修正，不需要害怕犯錯。
貝佐斯因此經常將自己的大部分時間，用在研究今後3年、5年甚至是10年後的規劃上。所以當亞馬遜公布2018年第二季財報，顯示利潤與2017年同期相比，成長了將近13倍創歷史新高時，當各界紛紛恭喜貝佐斯，貝佐斯卻回答：「這個季度的財報早在3年前就出爐了，現在我正在努力實現2021年的季度目標。」
為能讓各種創意，真正發展到足以改變亞馬遜的發展方向，貝佐斯以「創意」、「規模」以及「報酬率」做為決策標準。首先，好的創意必須是一個差異化的想法，不能是別人也有的產品；其次是規模要大，如果成功了，也並不會形成巨大的改變，就不值得投入精力；最後則是訂出一個值得矽谷投資的報酬率，即便是規模可觀，也須有良好的資本回報率。
時時刻刻避免走向第二天
貝佐斯不但強調「第一天」思維的重要性，同時也警告企業要小心出現「第二天」思維。貝佐斯將「第二天」定義為「前期表現為企業停滯不前，接著是企業的市場地位變得無關緊要，然後企業績效急速惡化直至企業破產。」
貝佐斯更在寫給股東的一封信中提到：「如果企業無法迅速應對產業內各種顛覆性創新趨勢，外部世界會很容易地將其推入『第二天』的死亡困境中。」
企業須建立為用戶帶來快樂的願望，堅定不懈地幫客戶解決問題，為客戶創造更好的體驗，才能持續推動企業做得更好。唯有對改變從不設限，建立渴望成為客戶心中最佳公司的核心價值觀和方法，企業的成長才不會停滯。