NO.348/ June. 2020
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MBA學堂從不可能中挖掘商機鎖定「零消費」客群打造全新商業模式

創新大師克里斯汀生(Clayton Christensen)於今年1月逝世,除了破壞式創新,他在最後一本著作《繁榮的悖論》(The Prosperity Paradox )中提出,「創造市場的創新」有更大淘金潛力。什麼是創造市場的創新?該如何從棘手的貧窮景象中看出商機?且看奈及利亞的「營多泡麵」如何創造奇蹟?家電品牌「格蘭仕」如何從中國大陸崛起,並成功取得全球微波爐市占率40%?
◎撰文/許惠捷 圖片提供/Shutterstock

二十多年前還沒有手機,你能想像今日全球手機總數已達80億支,超過全球74億的總人口數嗎?商機這麼大,就連引領電信潮流的美國最大電信公司AT&T也完全料想不到。

當時行動電話又笨重又貴,多數人買不起,AT&T請一家知名顧問公司評估21世紀初,全球會有多少支手機?當時顧問公司答案是「100萬」,因此AT&T高層認為市場太小,不能保證獲利,沒有投資必要。

AT&T的顧問公司計算市場規模時,只針對有能力購買電話的顧客,因此只得到100萬的結果。許多企業和AT&T一樣,通常只針對「已消費顧客」評估市場,想辦法提供更好更棒的產品或服務,讓他們願意花更多錢來消費商品,但這樣的顧客數相當有限。

因此在創新大師克里斯汀生最後著作《繁榮的悖論》這本書中,他提到「創造市場的創新」有更大潛力,也就是把複雜昂貴的產品,變成平價又容易取得,讓更多「零消費者」買得起且廣泛使用,便會有上億元營收的巨大市場。

但要如何有先見之明,從「零消費」市場中挖掘商機?克里斯汀生從過往歷史中整理出「創造市場的創新」成功案例,並給予創業者以及企業五大關鍵準則。

五大關鍵準則開拓新市場

要做到創新打造新市場,得要有看到別人看不到的獨到眼光,無論是創業者看到重新打造事業的潛力,還是現有組織管理者想創新市場,都須從正確角度來評估,應注意以下五大準則:

◎鎖定「零消費」商業模式:

開創一種商業模式,能夠把產品賣給現在買不起但需要的潛在消費者。

◎降低產品成本的技術:

在企業開拓新市場時,能透過這項技術,提供更低價的商品,創造競爭優勢。

◎打造新價值網絡:

產品從生產到送至消費者手中的過程,如加工、儲存、運輸、包裝、行銷等,每個環節都為最終價格增加一點成本,這種活動網絡就構成產品價值網絡。為了降低產品成本,須重新創造新價值網絡。

◎適地應變策略:

因開發新市場有許多困難,因此一開始通常採用靈活應變的策略,根據不同國家特性更改策略。

◎取得高層支持:

投資不存在的市場可能無法立即獲利,因此須獲得管理高層支持。

營多泡麵(Indomie)靠著超低價競爭優勢,在全世界成為最暢銷的泡麵。

鎖定零消費奈及利亞「營多麵」傳奇

只要花費新台幣10元就能在超市買到一包營多泡麵(Indomie),如果購買一整箱40包,平均每包只有7元,這款泡麵靠著超低價競爭優勢,在全世界成為最暢銷的泡麵,全球市占率雖僅4.7%,但卻有最高的每人消費購買頻率,每人每年會購買33.1包,遠超過可口可樂、雀巢等品牌。

營多麵創辦人是有「麵粉大王」之稱的林紹良,從1997年起連續當了十多年華人首富,因政商關係良好,幾乎壟斷印尼麵粉市場,因此能降低速食麵整體生產成本,生產出人人都買得起的泡麵,便宜加上口味推陳出新,營多麵迅速成為印尼知名速食麵品牌。

有了印尼成功經驗後,新加坡的托拉瑞姆集團(TolaramGroup)看中更貧窮的非洲國家奈及利亞,有高達78%的人每天生活費不到2美元,吃飽都成問題,生活相當悽慘,即使當時麵條並非奈及利亞人主食,但若能把這麼便宜又方便的產品引進,商機必定龐大。

但奈及利亞真的相當窮困,為了將麵條生產作業移到奈及利亞,須建造水電及廢棄物管理等基礎設施,因此在經營食品公司前,先要有專業發電設備公司;奈及利亞也沒有正規的超級市場,從工廠配送產品到消費者的手中路途坎坷,充滿著運送車被偷、被搶等各種風險,因此須建立一個完整配銷和物流事業。這些投資雖非常艱辛, 但一切就緒後,營多麵在奈及利亞連續17年都有36%的成長,每年至少銷售45億包泡麵, 使奈及利亞成為全球第十一大泡麵消費國,也創造無數就業機會,帶動地方經濟成長。

托拉瑞姆在奈及利亞成功說明了幾個基本原則:一、他們把創新應用在零消費和貧困中,可對發展和繁榮產生強大深遠影響。二、他們投資電力、用水、教育、物流等基礎設施,才能為消費者提供便宜又方便取得的泡麵,成功掌握降低產品成本的技術,更重新創造新價值鏈,以降低產品成本。三、為了適應奈及利亞困難環境,他們根據當地環境條件擬定應變策略。

中國大陸家電品牌格蘭仕(Galanz)創辦人梁慶德,以「在中國大陸」、「為中國大陸」開創市場為基礎,一手打造與歐美、日本品牌齊名的家電企業。

困苦即商機 中國大陸誕生微波爐品牌

中國大陸家電品牌格蘭仕(Galanz)創辦人梁慶德,1992年在中國大陸靠著生產微波爐起家,一手打造與歐美、日本品牌齊名的家電企業,他成功不是靠低工資代工生產,而是一開始就為上億困苦的中國人民設計合適微波爐。

梁慶德觀察到,中國大陸城市周邊住在狹小公寓裡的人沒有爐子可用,生活忙碌更沒時間好好做飯,如果做飯就會把室內搞得熱氣沖天,但微波爐卻可解決這些問題,他們才是最需要微波爐的顧客。

但在1992年,多數中國人認為微波爐是不需要的奢侈品, 企業也認為中國人「太窮」,微波爐「太貴」,根本不會考慮購買,1台微波爐平均售價至少3,000元人民幣,幾乎是城鎮居民每月平均收入1,826元的2倍。儘管如此,格蘭仕卻看到不同的機會,他開發出一種商業模式,將一台微波爐從要價上千元,降低到幾百元,讓梁慶德獲得「價格屠夫」的稱號。

格蘭仕與其他品牌採取不同作法,例如,中國大陸微波爐製造商的產能利用率大多是40%,但格蘭仕為提高資產利用率,工廠是全天候運轉。在行銷策略上,他們不在電視砸大錢打廣告,而是透過「內容行銷」,在全國各地150家主要報紙上開專欄,介紹微波爐知識、食譜、消費指南,並出版《如何挑選好的微波爐》等書籍,教育消費者使用微波爐的方法,刺激購買動機,也提高格蘭仕品牌知名度。

在通路上,則採強力優惠促銷,在城鎮推出「買1贈3」或「買1贈4」活動,買一台微波爐就送電鍋、電風扇等其他家電,贈品價值就有5、600元,讓消費者感覺買到賺到,超級經濟實惠。此外,他們也重視售後服務,在各地門市培養新工程師、業務員、行銷專家,因而擴展市場同時,也創造在地就業機會,使得當地繁榮起來。

格蘭仕證明了鎖定零消費對品牌發展和地方繁榮的影響, 這些都是以「在中國大陸」、「為中國大陸」開創市場為基礎。之後由梁慶德的兒子梁昭賢接班,2013年營收已逾45億美元,員工超過4萬人,在全球微波爐市場占有率也有40%,格蘭仕成功以中國大陸品牌姿態進軍全球市場。

更換視角「看見」別人看不見的

一般創業者的直觀想法認為,應在既有消費市場中尋找新機會,例如找出新的市場定位、創造新的消費體驗,或是做出價格區隔,努力在競爭激烈的市場中獲得一席之地。但克里斯汀生在《繁榮的悖論》這本書中,指出「發現困苦」代表著機會,用一種「有利可圖」的商業模式,想出有別於過去的未來,就有機會得到巨大收穫,不僅有利企業,更能幫助貧困國整體成長,帶來真正繁榮。

零消費商機無所不在,如果能看見別人看不到的商機,世界會發生什麼變化呢? 例如,世界上有許多人負擔不起龐大的醫療照護,德維謝蒂醫生因此在印度創建了納拉亞納醫療集團(NH),一家綜合專科連鎖醫院,有7,000多張病床、7個世界級心臟中心、19個基層醫療建設。謝蒂醫生透過心臟病手術流程標準化,讓手術得以規模化,再以大量手術攤低每台手術的價格,為百萬名低收入心臟病患者提供優質醫療服務。由此可知,有相當多零消費機會等著大家挖掘,不妨嘗試更換新視角,勇於挑戰自己的假設,並對自己提出新問題,就有機會開創前所未有的商機。