兩代接班關鍵時刻
首重理念傳承

根據《2020中小企業白皮書》指出，台灣中小企業家數近155萬，企業主年齡超過60歲更逾五成；《2021家族辦公室報告》統計，目前台灣家族企業總數占台股68％，總市值占台股近一半。

再加上美國家族企業機構（Family Business Institute）研究亦發現，成功由一代傳承到二代的比例僅有三成，顯見企業傳承接班，在國內外都是一大挑戰。

培養接班人，理想上是以漸進的方式，讓潛在接班人階段性逐漸掌握完整經營權，按部就班成為未來領導人。

接班之難  在於理念與家族精神傳承

接班議題行之有年，至今仍是一門難解之題。接班傳承的不只是資產，「理念」與「家族精神」能否順利傳承，以達永續經營才是關鍵。然而兩代的經營理念與價值觀等差異，不只需時間來溝通磨合，兩世代的文化與生長環境，更是造成溝通難題的主因之一。

理念傳承難處1》一代嚴父一言堂  凡事聽我的

在東方傳統社會， 「嚴父」甚至「一言堂」，是溝通上的最大障礙。第一代成功創業的企業家，精明能幹、充滿自信、作風強勢，對任何事都有一套行事準則。當嚴父心態與創業家相結合，其權威角色，將使接班過程出現兩代溝通的障礙更加明顯。

尤其下一代的教育背景、生活環境與價值觀念，都已和上一代大不相同。目前許多第二代的共同心聲，不約而同表示，他們希望家族長輩能以更開放的心胸來聆聽其想法，共同探討經營理念與想法。

兩代的磨合需要雙方相互妥協與接納對方的觀點與立場，創業的一代若能降低威權心態，以更開放的態度來聆聽後輩想法，以雙向互動的方式來汲取彼此的長處，進而整合出雙方都能接受的決策或方向，則有助於提高家族企業接班傳承成功率。

理念傳承難處2》二代接班意願與初心  是否真正願意承擔責任

一代培養接班人的前提，首重其接班意願，尤其許多在國外求學的二代，對於接班興趣缺缺。接班目的在於企業永續經營，然而從許多二代接班的研究指出，二代未必認同一代的事業，甚至認為接班父母的事業是件苦差事，卻往往基於「孝順」，不忍違逆一代心願而接班。

樹德企業二代接班人吳宜叡，甫接班便大刀闊斧「燒錢」，一上任就風風火火變革。這股拚勁來自早早接班的他，也期望早早交班。他不讓接班成為下一代的命定選項，認為自己的任務是讓企業永續經營，而非傳子或傳賢。年紀輕輕就已培養接班團隊的他不諱言，若兒子以後只要當個快樂的股東就好，何樂不為？

比起二代勉為其難的接班，或只是為了享有財富與權力而接班，對經營事業的熱情與投入不高，傳賢不傳子也是接班的選項。

政大企管系名譽講座教授司徒達賢在其著作中建議，一代應盡早讓二代了解經營企業的理念，使二代真正理解接班的意義，在認同家族經營理念後，發自內心的使命感，願為家族事業擔起責任。以此為基礎的接班前提，才是選擇接班人的首要標準。

三種接班法  提高共識降低溝通成本

接班應是一個過程，而非一個待處理的事件。許多企業領導人認為接班是麻煩事，明知該盡快安排接班事宜，卻又不知該如何著手，假裝視而不見，導致最後接班以失敗收場。以下是許多知名企業之接班策略，不只培養接班人，更能在潛移默化中，有效改善經營理念的差異。

接班方式1》即早培養第二代  國中就開始接觸經營圈

為了讓兩代的溝通障礙降至最低，許多知名企業皆有計劃地培養二代，提早讓二代接觸。畢竟接班人是否具備經營者的格局與特質，以及家族內部及企業與產業的特性，皆會影響接班人的遴選標準與培訓方式。

某一知名家族企業早在二代還在國中階段，即已有目標的讓二代前來企業，透過見聞與理解經營管理之法，且每週固定時段相聚，共同參與討論。該公司是由兄弟三人共同創業，並且早有共識，未來將從三人的子女中，擇優選擇接班人。故而在三兄弟討論與分析同業的策略行動、景氣分析研判、經營問題與解決方案、人事安排等，皆安排二代旁聽，若有疑問也能當場提問。

司徒達賢分析指出，此做法有四大好處。一是家族親情更為深厚，且其感情與共識是建立在企業經營的理性基礎上。二是家族成員透過公開討論，不易出現「私心」等黑箱運作手段。三是二代從小在潛移默化中，體認到上一代的價值觀與經營理念，理解其經營企業的核心精神，不只有效降低認知的隔閡，也能理解上一代經營之不易。四是一代能透過長期觀察，找出下一代具有經營潛力的接班人，並且趁早培養，不適任者也能及早決定是否從事其他工作。

也有企業採用鼓勵二代內部自行創業模式，比如由公司出資，並由幾位有意願接班的二代共同負責經營新的事業部門。在經營此部門的過程中，一代可觀察並指導其決策過程與經營方式，並且適時將家族經營理念等觀念，適時灌輸在其思維中。

另有一企業，未來可接班的潛在人選眾多，故而要求他們到外部學習，並且根據每個人的成就與能力進行評估。此法除了可學習外界的經營知能，等到其升遷到相當高的職位後再回來，一則能將新觀念帶進企業，二則得以「入圍」成為接班候選人，進而視未來策略發展方向，培養成為企業接班人。

接班方式2》善用專業經理人  成為接班過程的強大助力

倘若事出突然，接班迫在眉睫，二代須盡速接班，內部創業、基層歷練都已緩不濟急，司徒達賢建議，可請資深或管理經驗豐富的高階經理人，給這位未來接班人進行啟發與指導，將其每天所接觸到的一切人事物都以個案方式給予教學，讓其快速累積經驗，增長能力。

這類過渡期的專業領導人，其性質不屬「接班人」，只是「暫代職務」。事實上，倘若家族中尚有其他潛在接班人仍在觀察評估階段，亦可採取此法。

至於老臣杯葛新主，雖是常見的接班困局，然善用老臣成為溝通橋樑的大有所在。一知名科技公司接班人，臨危受命從國外回來接班，接班初期和創辦人父親溝通不良，經營理念與父親存在巨大差異。所幸一位資深經理人擅長與創辦人溝通，成為父子倆的溝通管道。每當二代有重大決策須經父親允許，之前必先與經理人詳談，再請其調整成創辦人能理解或能接受的方式與其溝通。老臣感覺受到被重視，士氣也因此提高。

又或者組織內問題太多，需大刀闊斧進行改革，亦可外聘有經驗但無包袱的專業經理人負責整頓或建立新制度，待改革整頓後，再由接班人正式接手。此種方式皆可有效降低二代在接班後所面對的挑戰。

台灣最大螺絲起子王國義成工廠已由第三代林柏樺經營，當年接班後的前六年，改革處處碰壁，老臣安於現狀不作為，提拔的新秀廠長自組一黨狐假虎威，公司內部互鬥大亂，讓他非常沮喪。而後在友人建議下，與父親達成共識，聘請外部新專業經理人，儘管老臣依舊抗爭，但在上一代的全力支持下，最終成功挺過最困難的變革。

接班方式3》兩代共治改革  交接人脈經營權

目前有更多企業採兩代共治做法，二代在正式接班後，退居二線的一代仍掌有部分決策權。如旭榮集團二代黃冠華與母親莊芳容，即採兩代共治的合作關係。

然而採兩代共治的先決條件之一，是兩代須先有共識，比如在會議上誰握有最終決策權。許多跟隨一代的老臣，在會議中仍以一代為尊，而讓二代難以建立威信，為免垂簾聽政，一代在會議上應盡量避免發言。

一般而言，領導人的更換是組織突破與創新的轉折與契機點。老臣對於新領導人就任後的大興改革，難免心有徬徨疑慮。與其讓二代在接班後才行「大破大立」的改革，不如在交班前，由兩代領導人共同決策與執行，協助接班人克服許多組織變革過程中的障礙或抗拒，未來對接班後的組織穩定亦十分重要，長期下來有助於制度或組織文化的再造。

一位百年企業的第四代，在企業營業額達歷史高峰時急流勇退，及早讓第五代接班，除了讓兒子真正站在經營者的角度承擔起責任，另一個主因是目前的供應商皆是他幾十年來的合作夥伴，為順利移轉人脈，避免對方在未來合作「以大欺小」，故而由老爸在過渡階段「罩著」，避免吃虧。

還有一位已交班的創業家，儘管已交班給兒子，但仍保留董事的職位以出席董事會。其用意在於確保其他董事對新任董事長的提案不會提出過多挑戰，或是在董事會中對年輕董事長進行測試，而削弱其威信。

若新任董事長在會議中提出改革方案，已交班的父親即便在會議中不發一言，但也能因在現場坐鎮而產生「罩著」的效果，有利新董事長推動興革。而這一切都須在兩代皆有共識下，才得以順利執行。

無論上一代過去將事業經營得多成功，倘若沒有在接班上順利交接，如此過去的豐功偉業都將付之一炬。培養接班人，理想上自然是以漸進的方式，讓潛在接班人以階段性方式逐漸掌握完整經營權，按部就班成為未來領導人。交班後的人事安排與相關重大政策，若能兩代共治，雙方互相尊重有共識，定能提高接班的成功率，朝永續經營邁進。■