415期・企業領航

四大支柱布局 啟動脫胎換骨工程

從縫紉機到半導體設備 慧國工業的轉型之路

撰文／陳玉鳳　圖片提供／王士豪、慧國工業

慧國工業創立於1975年，以家庭用縫衣機起家。1979年與日本愛信精機株式會社合資，開始投入鋁合金家用縫衣機的製造。這段跨國合作不只帶來技術，更讓慧國在1983年正式引入豐田生產方式（Toyota Production System，TPS）與全面品質管（Total Quality Management，TQM），大幅提升產品品質，逐步奠定客戶對慧國的信任。 

在品質管理制度進入軌道後，慧國於1985年跨足汽車零件領域，開始生產車用零組件並回銷日本，同時供應給台灣的汽車組裝廠，包括承接台灣愛德克斯汽車零件股份有限公司的委託，生產煞車零組件並供應給台灣本地的TOYOTA組裝廠，成為國產日系車供應鏈的重要夥伴。然而，隨著國產汽車市場的逐步下滑，慧國工業總經理江瑞坤深知須有所改變。 

首位本土總經理 尋找長期成長動力 

2015年，早在縫紉機時代就已加入慧國的江瑞坤正式接任慧國工業總經理，成為該公司創立以來首位本土出身的總經理。相較過去日本派駐的總經理以3至5年為期、著重階段性任務達成，江瑞坤坦言：「日本的總經理和台灣在地總經理的最大的差異，在於對願景的規劃。」他強調自己看見的，是400位員工背後的家庭，「這麼多的員工在這裡工作，我們要為這些人負責，就要看得更久、更遠。」 

台灣國產車市場的下滑，其實早有跡象。江瑞坤回憶，台灣汽車銷量最好的年代約在2005年，那一年全市場衝到55萬台，是國產車最風光的時刻。然而金融海嘯後，市場規模一路下滑，長期停在45萬台左右。乍看之下似乎仍有一定規模，但真正影響產業生態的，是其中有將近一半市占被進口車拿走。換句話說，留給所有國產車廠的市場，只剩下二十多萬台，這還是2014年的情況，此後國產車銷量仍持續萎縮，到如今僅剩十餘萬台。 

對慧國這類車輛零組件廠而言，如此的長期趨勢，可能是滅頂的巨浪。一方面，整體市場萎縮使汽車零組件的訂單不如以往；另一方面，台灣工資上漲，讓本來就毛利不高的零件生意變得更加吃力。當主力市場逐漸流失，本業已很難如以往般支撐公司。 

於是，他開始思考：如果慧國不能只靠單一產業，那麼還能跨向哪些領域呢？ 

形成共識 確立四根支柱架構 

2015至2017年間，在江瑞坤的領導下，慧國內部開始討論轉型的必要性，試圖在汽車零組件外找到新支柱。在大家反覆腦力激盪下，共識逐漸形成，慧國開啟「四根支柱」時代。第一支是汽車零件本業、第二支是半導體設備組裝、第三支是汽車電子產品、第四支是汽車售後維修市場（AM）。 

江瑞坤深知，在一家擁有數百名員工且長年習於既有模式的製造企業中，若沒有整體認同，再好的方向都難以落實。因此，他從制度著手，建立一套內部提案與共識形成的機制，讓轉型成為「大家一起做的事」。 

「我們每年3月都會舉辦幹部研修會」江瑞坤說明，「幹部要提出提案，所有新事業計畫，包括做設備、做電子產品，都是從這裡醞釀出來的。」如此一來，不僅提高參與感，也讓組織上下對轉型的方向有共同理解。 

「目前第二、第三支都已開始收割了！」江瑞坤欣喜分享成果，尤其是半導體設備的業務發展。原本內部為自用設備設立的「工機部」，因產量不高一度縮編，後來透過與日商合作切入半導體設備供應鏈的機會，轉而成為公司全新成長引擎。江瑞坤指出：「我們之前已正式出貨100台設備，2026年客戶已要求我們交300台。」慧國主要生產半導體產業所需移載設備（Robot），這類設備須在無塵室環境中運作，對組裝與品質要求極高。 

第三支柱聚焦汽車電子產品，包括毫米波雷達與影像顯示系統2項主力產品。雷達產品已量產，2025年開始有營業額；顯示器也已量產，預計於2026年上市。至於第四支柱「汽車售後維修市場」，江瑞坤坦言這個市場頗有難度，「台灣汽車種類繁雜，從最高級到最普通的車都有，根本沒辦法對應這麼多車款，所以我們現在策略是收斂，只先針對日系車做深一點。」慧國預計2026年會正式進入台灣汽車售後維修市場。 

從TPS到數位化 創造不良率「零」的佳績 

在慧國工業，轉型的推動並不只來自技術或市場導向，更深層的驅動力，是企業文化的厚實累積。 

慧國自創立以來，即以導入TPS作為企業管理的重要核心（TPS是豐田汽車開發的一套高效生產管理系統）。江瑞坤回顧，公司在四十多年前便開始推動TPS，「在台灣也算是第一家導入的，比國內其他企業都更早。」他強調TPS並不是高深理論，而是一套能在現場被實踐的手段與方法，其目的在於讓員工主動改善、排除浪費，讓製造流程持續向前精進。 

江瑞坤多次提到「改善的意識」是TPS能否落地的關鍵。慧國每年透過教育訓練與六大道場強化員工思維，從QCC品管圈到日常自主改善，讓每位同仁都能在工作中找出問題、提出想法。這套方法之所以能走過40年仍然適用，關鍵在於組織文化已形成員工願意主動提出改善，並把「好要更好」當作共同信念。「改善是沒有極限的，只有你沒想到，沒有你做不到的。」江瑞坤一再強調。 

在持續改善的思維下，慧國自2015年起推動紙本作業的全面數位化，讓生產現場的資訊能被即時看見。製程中所有的變異，往往來自「4M」：人（Man）、設備（Machine）、材料（Material）與方法（Method）；近年電子業則加入「環境」（Environment），形成4M＋1的管理架構。「今天如果人沒有變、設備沒有變、材料沒有變、方法沒有變，就會做出好的產品。」 

因此，慧國透過數位化達成可視化管理，將所有可能的變化點提前曝露，讓同仁能在第一時間處理，將影響降到最低。當變化點逐一被控制，製程自然穩定，慧國也因此連續3年達成交貨零PPM（Parts Per Million，交給客戶的貨品中，不良品數量為0）的品質紀錄。 

關於人才培育，慧國投注頗多心力。從新進員工的基礎教育，到中階幹部的輪調與進修，每一個環節都設計得極具目的性。例如，派遣年輕幹部赴日本總公司愛信學園接受培訓，讓他們學習豐田式管理精神，也體會跨文化溝通與組織理解的重要。 

慧國並與雲林科技大學、東勢高工等學校建立長期關係，導入產學合作模式，讓學生從校園階段就開始理解產線、接觸真實製造流程。透過實習與專案訓練，企業可提早接觸潛力人才，進而降低產業人才斷層的風險。 

回到原點 再出發 

面對跨入半導體設備、汽車電子與售後維修市場後的全新挑戰，慧國工業正處在業務加速擴張、訂單進入「收割期」的關鍵時刻。然而，訂單帶來利潤，也同時放大了品質與製造現場的隱性問題。為了讓組織在多元產業中站穩腳步，江瑞坤持續推動「生產原點工程」，希望公司在快速前進之前，先回到最重要的起點：重新檢視製造能力、產品體質、組織文化。 

「回到原點、再出發」成為慧國近年的口號。江瑞坤強調，所謂的原點，不是退回過去，而是要求每一位同仁把慧國當成一間「重新開始」的公司，「強項要繼續發揮，弱項須補強；既有流程要重新審視，新產業所需的能力也要重新學習。」 

在江瑞坤的帶領下，慧國從汽車零件本業出發，一路走向半導體設備、汽車電子與售後維修零件市場，他坦言：「我們現在做的，就是要讓慧國脫胎換骨。」在本業穩健的基礎上，不斷開拓新領域、創造新價值，慧國繼續邁向下一個50年。