產業趨勢不在乎天長地久「訂閱制」席捲全球 企業經營的明日之星

付月費就能享有豐富的影視內容，當訂閱制成為一種消費習慣，許多企業紛紛看上此塊市場商機。

透過定期收費、提供彈性服務的訂閱制，已成為愈來愈多產業的發展趨勢，更是數位轉型的最強商業模式，《商業周刊》更將這種戰勝景氣的模式稱作「會員經濟」模式（Membership Economy）。

如全球最大的零售管道沃爾瑪（Wal-Mart），交出35年來最差成績單，經營年費會員的實體賣場好市多（Costco）卻逆勢成長。軟體大廠IBM連續18個月衰退，同為軟體公司的Adobe卻屢創佳績。

訂閱制的營運模式其實並不複雜，就是積極維繫會員關係，設法提高會員忠誠度，甚至透過回饋等機制讓會員提出建議，協助企業改善產品和服務，更可讓高忠誠度的會員成為最好的宣傳，結合社群媒體滲透力，擴大市場版圖。

採用訂閱制的好處， 首先是能為企業帶來更穩定的收入，由於訂閱制的費用門檻較低， 用戶只要有好的使用體驗，更有機會產生黏著度，企業每個月即有穩定可預測的現金流量。

其次是企業可利用舊客戶創造更多商機。由於大數據分析技術精進，可將訂閱制累積的會員資料價值發揮到極致，讓企業更容易蒐集或追蹤客戶的行為模式，藉此提高自家產品和服務品質，同時更有機會找到深度用戶，讓用戶訂閱其他產品。

網路科技帶動訂閱制發展

除了Costco、Starbucks等實體消費通路外， 最積極導入訂閱制的企業就屬跟網路科技關係最為密切的企業。如Adobe Systems過去都是以買斷軟體為主要收入模式，但愈來愈多客戶在購買軟體後，不願意付費升級或更新軟體，更重要的是，Adobe買斷時期的軟體售價動輒上萬元，以至於盜版軟體橫行，不但讓許多用戶的資訊安全飽受威脅，更侵蝕Adobe不少營收。

軟體公司Adobe起初以訂閱制營運遭許多用戶聯名抵制訂閱制，但實行後，重新帶動Adobe整體營收，也提升使用者體驗。

於是，Adobe在2012年決定將軟體銷售方式改成訂閱制，雖然網路上曾有多達5萬名用戶聯名抵制訂閱制， 但Adobe仍堅持到底，用戶訂閱單一產品的年費，約為買斷產品的三分之一，取得軟體的價格沒有特別便宜，但購買門檻確實已降低，加上可選擇月付的彈性付費，不享用也可取消訂閱，需要時再恢復即可，不只價格大幅降低，還能隨時使用最新版本軟體，補足安全上的漏洞。

而對Adobe而言，訂閱制服務不只創造後續更穩定的現金流及經常性收入，透過雲端服務及數據分析，也能更精準掌握使用者體驗，並提供用戶更多服務內容。Adobe營收在2015年就已超越2012年水準，會員訂戶更已超過900萬，至今仍能維持年成長率超過20％的水準，Adobe的市值更是轉型前的3倍以上。

串流媒體更是訂閱制的最大推手之一，Netflix就是最好的典範。這一間從1997年開始經營DVD租借的公司，在20年後，已成為家喻戶曉、全球最大的影音串流平台，在全球逾190個國家，擁有超過1.48億名付費會員。2019年第一季財報營收，再度超過華爾街預期，達45.2億美元，單單這一季在全球就增加960萬名會員，年增率高達16％，創下歷史新高。

Netflix全球用戶不斷增加中，原因在於推出在地化的內容以迎合全球市場，是訂閱制經營模式的典範之一。

Netflix同時展示訂閱制的強大潛力，就是進軍全球市場的門檻大幅降低。Netflix曾自我估算過，在美國市場最多可進入9,000萬個家庭，如今美國用戶已逼近6,000萬個，未來成長勢必會碰到瓶頸，唯有跨出美國，挑戰全球市場，才能維持企業營收不斷成長。

事實上，Netflix在2019年第一季新增加的會員中，美國會員只占18％，其他皆來自海外。根據市調機構AlphaBeta統計，到了2022年VOD（隨選視訊）服務在亞洲將擁有超過4億付費用戶，所以Netflix開始積極強化在地內容，Netflix如今已推出逾100個亞洲原創內容，由此可看出要有效推動訂閱制，就得掌握客戶真正需求。

新聞媒體跟進訂閱制

其實新聞媒體早就實行訂閱制，尤其報紙及雜誌早已率先使用，但隨著廣告成為主要收入來源後，為擴大發行量以吸引更多廣告客戶，許多紙媒紛紛祭出低價甚至免費奉送的發行策略，連帶也讓1次要付出1整個月甚至1年的「訂戶」，漸漸從新聞媒體的業務版圖中消失。

儘管網路興起， 許多印刷媒體也透過網路延伸擴大影響力，但早期網路新聞媒體都是以「免費」為號召，原本是想複製印刷媒體發行量大，廣告收入也可隨之增加的營運模式，但由於網路廣告收入成長太慢，加上Google、Facebook等大型網路企業，搶走大多數網路廣告市場，網路新聞媒體在缺乏足夠廣告收入，又希望維持優質內容的前提下，也開始走向訂閱制。

如台灣《蘋果日報》在2019年7月4日宣布網路內容《蘋果新聞網》開始收費，起跑只有10天，累計付費會員已跨過10萬人門檻。但相較《蘋果新聞網》公布的註冊會員人數超過380萬人來看，轉換率僅有2.6%，《蘋果新聞網》訂閱會員仍有很大的成長空間。

過去媒體賣的不是內容，而是觀眾（把大量讀者當基數向廣告客戶收廣告費），但訂閱制是要從讀者身上拿更多錢，因此勢必要回歸媒體價值的初衷，也就是靠獨家的優質內容來吸引忠實讀者，而非一味搶快搶新，也才能對抗內容農場， 包括《紐約時報》和《華盛頓郵報》等全球新聞媒體品牌也都已看清此趨勢，紛紛走向訂閱制。

日用品是訂閱制明日之星

不只是軟體、媒體等內容產品，現在連機械、地板（透過感測器創造數位分身）等工業產品，刮鬍刀、尿布、化妝品等日用品都可以被訂閱。如Amazon Subscribe & Save提供包含洗衣精、牙膏、沐浴乳等生活雜貨、嬰兒護理、保健食品、美容用具等日用品的折扣價格、免費運送、自動續購等訂閱服務。

Dollar Shave Club每月會固定寄送刮鬍刀片、剃鬍水等給訂戶，改變訂戶的消費習慣，省去客戶到店裡購物的時間與交通成本。

甚至只提供男士刮鬍刀，都可以利用訂閱制打下一片江山。成立於2011年的Dollar Shave Club，號稱只要每月1美元，每月就會固定寄送刮鬍刀片、剃鬚水等，客戶就不必擔心早上起床沒有鋒利的刮鬍刀可使用。

可別小看Dollar Shave Club，客戶雖然一開始可能只會選擇單一刮鬍刀的訂閱需求， 但在分析用戶使用資訊後，會主動建議客戶更多男士用品。Dollar Shave Club的成功，也吸引聯合利華在2016年斥資10億美元買下，由此更可看出訂閱制的無窮潛力。

值得注意，在美國的2018年訂閱制度經濟中，定期補充的訂閱收入只占32％，衍生的精選訂閱收入卻高達55％，關鍵就在於當客戶發現企業推薦的用品，更符合自己需求時，訂閱意願會更高。

此外，選擇訂閱制度的客戶中，女性雖然占60％，但訂閱數量較多的人，卻以男性居多，顯示出男性可能是怕麻煩或想減少逛賣場的時間，此特性也成為訂閱制可開發的市場焦點。

與客戶良好互動是王道

但不可否認的是， 實施訂閱制對企業難免會有一段陣痛期，營收及客戶數量都會有減少的可能。如Adobe在2013年及2014年的營收都較2012年還要低，加上訂閱制實施初期勢必要投入不少建置及宣傳成本，毛利勢必會比傳統業務收入低，Adobe在2012年的訂閱制業務毛利率僅67％，遠低於當時產品業務的96％，直到2016年才終於追上傳統產品業務。因此，想推動訂閱制的企業，財務面須計算清楚、仔細，也要做好營收會受短期衝擊的準備。

訂閱制並非租賃，企業千萬不要以為有會員加入即可，產品或服務都必須不斷升級，並透過分析資料，改善用戶體驗，同時更應提供會員更彈性的隨訂或隨停方案，與客戶維持密切的良好關係，才能促使企業持續提供更好的服務。