領導心法懂得承擔責任的摩根大通CEO謙卑而直言不諱 傑米‧戴蒙的金融傳奇

戴蒙帶領摩根大通走出金融危機，更打造連續8年營利的奇蹟，被稱作「世界上最讓人敬畏的銀行家」。

受到新冠肺炎疫情蔓延到歐美地區的衝擊，歐美股市一片慘澹，讓人不禁回想2008年的金融危機。儘管當時市況一片低迷，摩根大通（JP Morgan Chase）卻能鶴立雞群，順利走過金融海嘯，成為唯一不需要美國政府伸出援手的金融機構。成為如今資產和獲利方面首屈一指的銀行，關鍵就在於摩根大通的執行長傑米‧戴蒙（Jamie Dimon）。

擁有經濟慧眼 讓人敬畏的銀行家

傑米‧戴蒙1956年3月13日出生在紐約，本科畢業於塔夫茨大學，主修心理與經濟學，並在1982年取得哈佛大學MBA學位後，進入當時的美國運通（American Express），成為時任總裁桑迪‧威爾（Sandy Weill）的助理。

戴蒙後來追隨威爾， 在1985年6月離開美國運通後，一起接管巴爾迪莫商業信貸公司， 並透過一系列的併購，最終形成一家擁有保險、投行、商業信貸等業務的金融集團──旅行者集團（Travelers Group），更在1988年4月與花旗銀行（Citicorp）合併為花旗集團（Citigroup），成為美國第一家集商業銀行、投資銀行、保險、證券等業務於一身的綜合金融服務集團。

戴蒙卻在此時與威爾發生爭執，導致戴蒙在1998年底離開花旗。2000年，戴蒙出任美國第一銀行（Bank One）執行長，帶領銀行走出2000年虧損5.11億美元困局，改造為盈利35億美元的成功企業後，銀行在2004年被摩根大通以580億美元收購，戴蒙出任合併後的摩根大通總裁兼營運長，並在2005年末成為摩根大通新執行長，也成為當時全球500強中最年輕的總裁。

摩根大通以580億美元收購美國第一銀行後，戴蒙就出任合併後的總裁兼營運長，更成為2005年末全球500強最年輕總裁。

在戴蒙治理下，摩根大通不僅連續8年均保持年度盈利近20億美元，更在2008年金融危機席捲全球市場，相繼超越花旗銀行、美國銀行等競爭對手， 成為美國資產規模第一的金融機構。戴蒙自此達到事業高峰，《財星》雜誌（Fortune）評選他為25位最具影響力的商界領袖之一，《浮華世界》雜誌（Vanity Fair）將他列為資訊時代百名權勢人物排行榜TOP10之一，更被不少媒體稱為「世界上最讓人敬畏的銀行家」。

具成本及風險意識 善於防禦勇於出擊

戴蒙最為人稱道的管理能力之一，就是非常專注於財務會計與成本控制。戴蒙的管理原則是：在防禦上，管理者必須增加企業的防禦能力，以保護資產質量。對一家銀行來說，指的是貸款準備金、保守的會計準則，以及對風險資產的重點關注，唯有強大的抗壓性資產，銀行才能從容地面對危機。

2006年年底， 早在次級房貸市場還是一片欣欣向榮之際，摩根大通在戴蒙的命令下選擇退出，且避免使用諸如債務抵押債券（Collateralized Debt Obligation）等惡名昭彰的投資工具，讓摩根大通在金融危機中得以獨善其身。

2008年金融海嘯讓全球陷入經濟黑暗期，摩根大通卻因早就退出次級房貸市場，成為少數能獨善其身的企業之一。

摩根大通在2008年於短短12個小時內，以每股2美元的超級低價收購，並成功整合一度瀕臨破產的競爭對手貝爾斯登（Bear Stearns），後來又以19億美元的超低價收購已有119年歷史的華盛頓互惠銀行（Washington Mutual），後續幾乎所有業務都繼續擴張，2016年的利潤達247億美元（收入957億美元），據說是美國銀行年利潤的最高紀錄。

「不管你想要什麼，把數字寫下來。」是戴蒙工作的座右銘。正因為喜歡將所有結論建立在數字分析基礎上，戴蒙的領導團隊非常看重數字，並在第一時間通過各層主管傳達給每一位員工，若資料顯示某項目或投資風險遠超出預期，即便會犧牲一些短期利益，依然捨得抽身、立即退出。

戴蒙在接受《哈佛商業評論》專訪時指出，他雖然很迷戀業績數據，卻不打算提供季度收益預測，因為不是所有的收益預期都能做到，且只要某個產品對公司整體有好處，就算有可能會損害當年的收入，也應該去做。

但戴蒙也非常重視透明度，凡事都向股東解釋清楚，甚至發現自己罹患喉癌時，很快地發給員工和股東備忘錄。戴蒙也頗受美國股神巴菲特青睞，巴菲特不僅讚揚他寫給股東的信，甚至誇讚他的思維與自己相近。

人際關係的拿捏 懂得傾聽與溝通

戴蒙之所以能作為一個嚴格控制成本、毫不留情併購對手的銀行家，卻又與外界維持良好關係，關鍵在於他磨練出來的人際關係與溝通技巧。

非常重視客觀事實及數據的戴蒙，同時有著不太考慮人情世故的固執性格，早期為了收購決策，戴蒙甚至與他親如父子的威爾經常發生爭執，正是這種坦率甚至固執的性格，最終得罪了威爾，被趕出花旗集團。

所幸戴蒙在離開花旗後，花了很長時間反省他和威爾的關係， 最終兩人不但握手言和，也讓他領悟到，傑出管理者的祕訣是謙遜和真摯。戴蒙認為，一個成功的執行長，應該坦誠、開放和透明，允許公司任何一名員工走進他的辦公室，無所顧忌地說真話。

戴蒙認為，管理者必須明白，自己不是什麼都知道，但管理者如果無法讓員工發揮全力，就不會取得成功。戴蒙不只跟主管溝通，也會儘可能地與組織中各層次的人談話。在總部，他只有半天是用來開會的，其餘時間可能與執行人員邊走邊聊，或者給辦公室經理、系統分析員、銷售代表及客戶打電話詢問相關事情。對戴蒙來說， 這是發現隱藏問題，了解每一個業務操作流程的最好方式。

戴蒙十分尊重員工們的意見，更希望透過與組織各層次的人保持聯繫，以掌握公司的運作狀況。

懂得直言不諱 將言語化為行動

作為管理者，戴蒙仍不斷成長。最引人矚目的是他在喉癌康復後的變化。戴蒙在政治和社會問題上更加直言不諱，議題遠超出金融監管的範疇，更深度參與振興衰敗城市底特律的計畫，成為「執行者行動主義」（CEO activism）的最佳典範之一。

戴蒙指出，政府、公民團體、非營利組織若能和企業協作， 很多問題解決就可事半功倍。如摩根大通與底特律當地合作， 設立「有色人種創業者」（Entrepreneurs of Color）基金，為50多家小企業提供了貸款。

一般而言，這些小企業因為不符合大型金融金購的貸款標準，如果提供貸款會受到監管者批評。但摩根大通透過前述的合作方式，不但能提供實質幫助，且最終只有一筆貸款沒有收回，不但借貸出去的錢回來了，還可以再投入下一輪貸款，投資開始有所回報，且過程還可自行延續。

面對經營危機 勇於承擔責任

但戴蒙也非一帆風順，2012年摩根大通英國辦公室一名交易員（被戲稱為「倫敦鯨」）進行一系列衍生交易，造成62億美元的損失，並因此遭英美多家監管機構調查。摩根大通2013年第三財務季度，也因為受高額法律費用支出影響，當季凈虧損3.8億美元，8年持續盈利的「奇蹟」告終。

戴蒙在給股東的一封信中坦承， 這是「我參與過最愚蠢、最尷尬的事情」。摩根大通也因為被監管機構調查，對外形象一度跌至谷底，甚至在他獲邀在雪城大學畢業典禮演講時，遭到部分學生抗議。

但戴蒙積極與抗議學生溝通，並打電話給領導抗議活動的學生之一。該名學生表示，她對國家的銀行系統及資本主義表示擔憂，也希望戴蒙負起他該負的責任。

對此， 戴蒙的回覆是：「負責任需要勇氣、知識、謙卑和人道。不要急於拒絕，要願意改變思維。永遠不要自欺欺人地認為，成功都是靠自己獲得。事實上，這個國家是由許多在我們出生前就付出無窮犧牲的人所鑄成，尊重他們的成就很重要，我們也必須對此心懷感恩。」這一份謙遜與真摯，油然紙上。