文化交流道靈活調整營運方向、發揮優勢從綜合商社的發展發現日本企業經營價值
石筱君、葉庭瑋、林宜賢熱愛設計工作，因為都想做可以堅持一輩子的事情，進而創辦了柒木。以有限的領土和資源，如今身為全球第三大經濟體，日本經濟實力已有目共睹。特別是歷經二次大戰至今不過數十年，就能創造出領先世界的經濟地位，並跨足至其他國家和地區推動經貿投資，成為許多企業及政府部門的合作對象，更讓人無法忽視 日本「綜合商社」在當中扮演的重要角色。
日本商社以三菱商事、三井物產、伊藤忠、住友商事、丸紅五大商社在市場上作為領頭羊地位。這些商社在長年經營下，隨著經濟情勢變化和產業需求，發展至今，不只從原本的貿易業務為基礎，更陸續介入不同產業並開發多樣性的服務，進而形成今日「綜合商社」多元樣貌。本次藉由目前擔任台灣三菱商事顧問的鍾維永分享，他認為綜合商社的經營或投資並非絕對成功，但能在經濟環境變動下，調整營運的功能及方向，以發揮更大優勢；並透過台灣三菱商事董事長石川剛親身的經歷與觀察，讓人一窺日本的綜合商社的經營發展特色。
聚焦三菱商事考察商社的演進
大多數人對日本綜合商社的印象，就是同時擁有多種商業的功能與服務，並跟隨業務的拓展及合作，將經營觸角推廣至世界各地，因此建構了綿密的資源及服務網路，也是商社最重要的優勢。綜合商社的龍頭三菱商事，就在全球90國擁有超過200個據點，連同旗下合併事業公司更多達1,500多家；而在台灣，三菱商事台北分公司則早自1955年起就已設立，也是三菱商事重要的海外據點之一。
講到三菱商事要從第二次世界大戰之前三菱財閥的歷史談起，1873年創辦人岩崎彌太郎成立「三菱商會」，以海運事業為主，後來也投入礦業、運輸船隻的維修服務，並因應日本煤礦業興起而參與開採，順利拓展了營運規模。1886年，第二代經營者岩崎彌之助（岩崎彌太郎之弟）改名為「三菱社」時仍以炭礦、造船業務為中心，以跨足至銀行業及倉儲業；其後的第三代經營者岩崎久彌（岩崎彌太郎之子）的主持下，導入事業部制度，根據業務需求成立不同部門，如造船部、營業部、礦山部、銀行部、地所部等，形成更具專業分工及現代化的經營模式。
而且在事業部制度的基礎下，各部門更陸續獨立為個別企業，比如三菱造船、三菱礦業、三菱銀行等；現在的三菱商事，也就是由當時的營業部門轉型而來，並屬於以總社為核心的「三菱財閥」一員。直到二次大戰結束後，日本的財閥因在戰爭中提供大量物資支援，受到聯軍總部的要求進行解體、避免勢力過大，包括三菱商事就被規劃分拆為100多家公司。在這樣的背景之下，三菱財閥雖然被解散，但原屬三菱財閥下的各家企業，改以促進日本經濟復原為主要方向，逐漸以其事業領域各自推展並相互聯繫，進而形成今日的「三菱集團」。
現代發展帶動商社轉型
在1950年代前，二戰後百廢待興的日本亟需各種物資，這時三菱商事配合尋求海外資源並協助運輸進口，以供應日本國內產業所需，如輕工業工廠設備、生產原料等，也開始著手於提供財務金融的服務。尤其當時有許多日本中小企業體質仍然不佳，但為推展事業又必須向銀行借貸，因此三菱商事就會運用長久以來累積的企業信譽來提供債務保證，說服銀行貸款給需要資金的客戶，也成為商社的重要功能。
在產業逐漸建立基礎後，進入日本經濟的高度成長期的1960年代，包括重化學工業品的需求開始出現，面對進出口貿易及產業蓬勃發展，有人提出「商社斜陽論」（意指會如同夕陽西下），認為在產業的貿易規模快速擴增下，需要的產品和服務也愈來愈細緻，已不是商社這樣的企業組織能夠應付處理，並且將會步入「斜陽」而沒落。
不過這種論調卻也引起了商社的危機意識，使商社體認到必須適時地改良體質、推動企業革新，才能更進一步在產業中生存成長。好比在1970和1980年代，世界經濟在戰後也逐漸發展成熟，美國及主要工業國家將原本的固定匯率制改為浮動匯率制，日幣也在廣場協議簽訂之後大幅升值、各種動盪局勢和環境變化也更浮上檯面，這也間接促成了商社將日本企業的技術推展至海外的契機。而近年來，台灣產業在技術能力升級，累積一定實力下，技術合作的管道與方式也更多元，以往藉由商社來仲介技術的機會也大幅減少。但在這之中，商社會盡可能地運用自身的產業人脈和商業資源，因應產業變化與市場需求，發展出不同的服務或功能來滿足客戶，也因此深受台灣客戶的信賴。
在轉型中開創商社價值
從台灣三菱商事董事長石川剛的自身經驗來看綜合商社扮演的腳色、及如何增加自身的附加價值；石川董事長於1988年進入三菱商事重電機部，負責代理販售三菱重工製造的發電設備，也曾派駐至巴西等地。
三菱商事投入心力發展電力市場，投資設置發電機廠、甚至是供應電力。他深深感受到，要能將「日本製造」的卓越技術販賣至地球的另一端，必須歸功於三菱商事發達的全球網絡以及海內外的分公司，尤其過去日本商社的一大功能，就是能夠掌握海外市場資訊，幫助國內企業將產品銷往國外；但是在網路興起、資訊愈為普及之下，原先以貿易為主的綜合商社能夠提供的功能與服務的附加價值也就愈來愈不如以往。
也因此日本商社的經營模式有相當大的變革，具體來說，從以往透過傳統的貿易買賣獲利，轉變為積極地投入各項事業投資，和事業夥伴合作尋找投資對象，甚至是一同承擔營運的風險。石川剛董事長以自己曾從事的電力相關領域經驗為例，比如過去只銷售三菱重工所製造的發電設備，也開始投資設置發電廠、甚至是供應電力；也就是說現今日本商社的獲利模式，已不再只有貿易仲介，也積極地參與事業投資和扮演共同經營者的角色。商社涉及的產業和業態不僅更多更廣泛，亦更深入「價值鏈」的上中下游，而為了提升整體的企業戰力，商社也著重於延攬各領域的優秀人才，傳承企業的Know-How。
石川董事長以日本的電力市場為例，以往三菱商事只不過是負責採購燃料並代理發電設備，賣給電力公司發電，也就是單純的貿易商角色；但時至今日，三菱商事旗下就有不同部門甚至是公司分別負責燃料的開採、運輸，以及發電、售電等，就連子公司LAWSON超商也是電力的零售點，這也就是在價值鏈的不同階段，三菱商事不僅都有參與，並成為整體解決方案的供應商，貢獻更多附加價值。
於是現在的三菱商事，不僅具備進出口業務的代理服務，更是投資者和策略夥伴；在事業投資面上，不同於以往的只是出資，更力求站在當事人的角度出發，投注人力資源，與事業夥伴一起提高整體的企業價值。而新事業的規劃籌辦、技術資訊的調查、情報資訊的提供，甚至是擔任經營顧問，當然還有產品加工、金融服務、物流、銷售等多種功能，並根據客戶需求提供解決方案，依然是三菱商事的強項。雖然綜合商社的經營或投資並非絕對成功，也會受到市場和景氣波動影響；但能順應經濟環境變動，適時調整營運功能及方向，以發揮更大優勢、創造企業最大的附加價值，是綜合商社能夠提升企業競爭力、也是面對未來的核心策略。