通路華麗轉身
透析轉型四策略

在〈木蘭詩〉中曾云：「東市買駿馬，西市買鞍韉，南市買轡頭，北市買長鞭。」過去消費者為滿足所需，須到各處購齊物品。現在，由於科技革新，零售業正打造完整線上線下融合，迎接「全通路時代」。

在全通路時代的購物場景，可能是這樣的。一對打算至購物中心享受週末的小夫妻，才剛到門口，就受到機器人熱烈歡迎，機器人甚至知道夫妻倆在哪間餐廳訂位，指引帶位。用餐時，先生的手機收到餐廳和影城的電子優惠券，太太則接到心儀品牌的最新到貨通知。最後，夫妻倆買了不少直接送貨到家的衣物，並在影城看了場電影，才心滿意足打道回府。

為實踐此便利、毫無阻力的消費場景，零售和連鎖通路業者，紛紛從產品、服務、生產和經營等四大層面進行轉型和創新。

產品》設計思考出發  生產顧客導向商品

對多數企業來說，產品研發與創新，是攸關生死存亡的關鍵，唯有持續推出新品、切入新市場，才能獲取消費者的認同與高額利潤。傳統產品有一套制式開發流程，但隨著科技日益進步和全通路時代來臨，業者已擁有完整的顧客消費數據。在進一步分析數據、從設計思考（Design Thinking）角度出發後，業者將能開發出「顧客導向」的商品。未來，業者甚至可在消費者未察覺需求時，就將產品端到客戶面前。

服務》優化服務  加強社群行銷

「全通路」成為全球零售和連鎖通路業主流的趨勢，據資誠聯合會計師事務所（PwC）研究顯示，每週、每天會使用手機、平板等行動裝置進行線上購買的消費者，已達39％，在實體門市消費比例則為42％，顯然線上消費已是消費者的購物日常。

既然行動商務已是大勢所趨，從行銷角度來看，「品牌購物App」能帶來最無阻力的消費體驗。據統計，在購物訊息推播方面，EDM、臉書粉絲專頁、付費LINE官方帳號開啟率約3％，品牌購物App推播開啟率則高達10％，等於業者能以較少資源，獲得更大轉換率與投資報酬率。因此，推出品牌App並進行優化，成為業者努力的方向。

現今，從超商、百貨、超市到量販，幾乎所有零售和連鎖通路，都推出自家專屬App，功能包羅萬象，從購物、累積點數、支付、紅利兌換到停車繳費等，應有盡有，且均貫徹全通路精神。例如利用全家便利商店的App，在線上以優惠價格買了30杯咖啡，上班族每天早上即可至公司附近的實體門市兌換一杯，再順道帶個三明治、地瓜當早餐，門市業績也能藉此提升。

全通路時代，不能忽略的還有社群和內容行銷。疫情爆發後，人人在臉書、IG等社群網站上的時間大幅增加，原先便發展蓬勃的社群，更成為品牌與消費者維繫良好關係的管道之一，業者透過社群，能拓展與消費者的接觸點，藉此提升對品牌的好感。而在內容行銷部分，相較文字，影片帶來的高轉換率，讓愈來愈多品牌開始投入影片行銷，如今在許多品牌的官網、Email、EDM和品牌購物App中，都能看到一支支吸引消費者注意的影片，呈現形式包括訪談、Vlog、教學等多元內容。當消費者看到品牌真實、動態的一面，被激起共鳴後，便有很大的機率動身到實體門市，實際接觸商品。

搶攻會員 掌握「80、20法則」

值得注意的是，近年隨資訊爆炸、訊息愈來愈零碎，企業獲取新客的成本日益增加，許多企業便積極發展「會員制度」。根據義大利經濟學者帕雷托（Vilfredo Pareto）的「80、20法則」指出，企業約有80％利潤，來自20％關鍵客戶。

曾在NETFLIX、Yahoo、eBay等企業任職的巴克斯特（Robbie Kellman Baxter），則於《引爆會員經濟》書中定義：「所謂會員經濟，是依照一種持續基礎，正式參與某個組織或團體的狀態，等於把『一樁』交易，變成『永久』交易。」

亞馬遜絕對是會員制的箇中好手。用戶突破兩億、亞馬遜的「Prime」付費會員，能享有比非會員更快的運送和影音串流服務，每位會員平均花費是非會員的250％以上。對亞馬遜來說，Prime是資料庫的核心，方便公司隨時洞察消費者需求與行為。

會員經濟的延伸則是「訂閱經濟」，不少企業靠著訂閱制從谷底翻身，再創事業高峰。像是2014年表現疲軟的科技巨擘微軟，手機Windows Phone、平板Surface都賣不好，搜尋引擎Bing也乏人問津。但執行長納德拉（Satya Nadella）上任後，除將研發和業務主力放在雲端服務Azure外，向來採賣斷制的Office軟體，也改採訂閱制，次世代Xbox電玩主機和遊戲亦在隨後開放訂閱制。如今，微軟強攻會員制成功，有超過2.5億的Office年費訂閱會員，Xbox Game Pass會員也突破2,500萬名，等於每月有細水長流的固定營收入帳。

線下服務部分，由於消費者愈來愈傾向不僅單純購物，而想要更多互動、體驗，業者要思考的是，如何利用科技將商店做為展示舞台，將實體空間設計成舒適、獨特的環境，以強化消費者「個人化體驗」，進而讓消費者因被「高度理解」產生心理認同，增加對品牌的連結與認同度。

生產》供應鏈智慧化  顛覆生產模式

在生產層面，由於科技不斷進步，讓企業可在生產階段加強管理。例如過去業者多添購硬體設備儲存資料，但現今多改向亞馬遜、微軟、谷歌等企業租借雲端空間。此轉變也讓傳統零售供應鏈朝「智慧化」升級。

一般來說，零售供應鏈運作，是仰賴不同業者在物資、資訊和資金等環節的交換，在還未智慧化前，這些環節呈「線性流動」，所有業者通常只知道自身的資訊，若其中一個環節發生問題，如原料運送時間延遲，其他環節往往因不知道情形，無法做出即時處理，造成資源及產能浪費。一旦供應鏈智慧化後，成為開放、動態且整合的系統，便可同時接收來自不同地點、環節的數據，讓位處供應鏈不同位置的業者，能同步接收最新資訊，並對資源做出最佳配置。

更重要的是，供應鏈升級的好處，不只能提升產品某生產環節效率，還能從更高層次的「企業目標、策略」產生助益。過去，供應鏈往往須在成本、服務、生產效率、創新等各環節取捨，如今有科技輔助，業者能直接獲得最優化的結果。

另外，智慧化的供應鏈能讓產品快速進入市場，等於供應鏈廠商還能為上游企業創造新利潤；加上每一次生產都是經過最優化的結果，代表風險與成本的雙雙降低，業者將更勇於創新，進行各種嘗試。

以中國大陸「京東集團」來說，相較無自營倉儲的阿里巴巴，京東擁有全中國大陸最廣大且有效率的物流網，京東普遍能做到一日到貨，即便最慢的到貨時間，也不會超過2.7天。能有此效率，靠的便是深度資料科學與精準物流作業。

京東在分析數據後發現，每當特定地區顧客點擊瀏覽特定貨品次數激增，該貨品在當地市場就會出現相應的大批訂單，平均來說，大批訂單會在點閱激增後的2.7天內湧現。於是，京東據此重新設計物流系統，當系統測到點擊激增、訂單將湧入時，京東便在2.7天內調貨到需求增加的市場，讓產品更鄰近潛在消費者所在地，顧客能在下單後一天內收到商品。

經營》貫徹策略  實施內外合宜管理

欲進行轉型，「對內」、「對外」經營管理為重中之重，若擬好策略，卻無相應組織文化貫徹、執行，再好的策略也無用武之地。

對內，轉型過程須由領導人親自帶領；而因應消費者求新求變的需求，產品要快速迭代、推陳出新，組織上也須有所調整。過往在企業中，為推出新品、實行新計畫，總是奉行「人多好辦事」原則，但亞馬遜採用「敏捷管理」，成效更顯卓越。亞馬遜創辦人貝佐斯（Jeff Bezos）的「兩個披薩原則」，便要求會議、工作團隊都不該超過兩個披薩能餵飽的人數，將人數管控在一定範圍內，降低溝通和交際成本，並提升個人與團隊生產力。

對外，科技演進造成外在環境快速變動，抱持著所有技術、產品與服務都自己發展想法的企業，已不符需求，放眼全球各產業的領頭羊，多會以外部創新的方式，協助企業成長。外部創新包括共同開發、商標聯合授權、併購、成立創投基金和加速器等途徑。其中，針對企業短、中、長期目標，選擇合適的併購標的，是常見方法之一。

根據Dealogic數據顯示，去年微軟、亞馬遜和谷歌母公司Alphabet的收購交易件數，創下十年來新高，微軟共進行56件併購交易、亞馬遜有29件、Alphabet則為22件。當中大型收購案包括微軟斥資190億美元，收購人工智慧公司Nuance Communications，近日更宣布斥資690億美元，買下電玩遊戲大廠動視暴雪（Activision Blizzard）；亞馬遜則以85億美元，將媒體製作公司米高梅（MGM）納入麾下。

同樣情形也發生在台灣。近一年，先有家樂福收購頂好超市，後有全聯併購量販二哥大潤發，甚至還有全聯要收購家樂福的傳聞；而統一超商為積極搶進外送市場，也於去年五月收購本土外送平台Foodomo。

但考量企業規模大小，未必所有業者都有能力併購其他公司，「異業結盟」成為另一種選擇。傳統產業的思維，是以產品為核心，組成上、中、下游產業鏈，但眼下企業不再用「產品」定義自己，而是聚焦「核心專長」，只要有核心專長，便能藉由異業結盟，不斷擴張業務範圍，形成生態系，創造一加一大於二、甚至無限大的效益。

疫情期間，不少業者試圖以異業結盟方式降低經濟衝擊。其中最有趣的結盟，當屬全球酒店集團希爾頓（Hilton）。疫情期間門可羅雀的希爾頓，與亞馬遜、好市多、連鎖藥局沃爾格林（Walgreens）等公司合作，讓這些業績大爆發的企業，優先聘僱自家員工，即所謂「共享員工」。

總結來說，面對疫後新常態，首當其衝的零售與連鎖通路業者，不論從產品、服務、生產和經營等四大領域進行轉型，目的皆是迎合眼下局勢走向，更鎖定「人性需求」，獲取消費者青睞，自然能穩健邁向永續經營之路。■