383期・Cover Story策略篇

跳脫成本框架  重新布局價格策略

洞悉「賣家通膨」創造商品新價值

◎撰文╱陳怡寧　圖片提供／Shutterstock、法新社、路透社

成本衝擊已是不爭的事實，旁觀種種利潤角力不平衡，麻薩諸塞大學（University of Massachusetts）經濟學者韋伯（I s abel la Weber）和瓦斯納（EvanWasner）得出一個總體現象：賣家滾動式追隨成本漲幅調漲，訴求很理所當然，說服消費端願意接受更高的價格，上下游供應鏈產生所謂的「賣家通膨」拉抬價格，將進口買進成本轉嫁下游，試圖保護利潤安全。

美國聯準會前副主席布蘭納德（Lael Brainard）秉持專業權威，敏銳察覺市場零售價格幾乎呈現「螺旋式盤旋上升」，奮起追平、甚至超越成本上升幅度。

而這一系列的產業現象，對照美國聯準會（FED）攤開今年初的生產者物價指數（PPI）報告，年增率高達6％，明顯高於市場期望值5.4％，已有預感全球貿易商通膨壓力，遠比想像中大，要想擺脫沉重的成本飆漲陰霾，還有好長一哩路。

逆向思考漲價  百事可樂主動出擊

身處在零售通路鏈裡，跨國飲料品牌商百事可樂（PEPSI）也難抵通膨浪潮，拍板決定調漲，第一時間的確嘗到利潤率大幅提升的甜頭。

但單純調漲價格是永遠有效的唯一解嗎？市場分析師抱持保留態度，嘗試揣摩何時是需求轉弱的臨界點、何時又該停止漲價。最後回報總部執行長的結論是，「要替消費者創造更高價值的品牌，引導消費者願意支付更高價格。」

很快地，百事可樂摸索出新路，在去年下半年改款設計無糖百事可樂（PEPSI ZeroSugar），以新產品重新刺激市場需求，替既定價格開創新局。另外，品牌商也開拓多元業務觸角，像是零食品牌Ruffles、Frito-Lay、Lay's，成功提升北美地區營業利潤20％，更透過產品市占組合調整，將成本壓力轉嫁中端通路。

在同業競爭漲價幅度、爭取微薄毛利的當下，百事可樂跳脫框架，憑藉零售及飲品的多元化策略，開創新路，加速盈利成長；內部初估，零售食品銷售額已占65％的利潤來源，意外開發新的主力商品，締造獲利可能。

百事可樂開拓多元業務觸角，透過零食品牌Ruffles、Lay’s，成功提升北美地區營業利潤20％，更利用產品市占組合調整，將成本壓力轉嫁中端通路。

三大轉型  調整利潤結構體質

而同樣為食品大廠，國內肉品供應商龍頭「卜蜂」處境更加棘手，玉米成本價格飆漲侵蝕獲利，政府同步出手穩定民生物資價格，雙重擠壓下，更難轉嫁飼料、肉品成本；對比進口玉米成本翻倍，卜蜂飼料2021年價格僅調漲5％。

很現實地，卜蜂在前年第一波通膨來襲時，表面營收成長12％、創下新台幣248億元新高，結算稅後淨利反而「差強人意」，獲利大幅銳減14.73％。

卜蜂清楚，2022年後高通膨及高糧價持續叩關，一味壓抑價格撐不了太久，須另謀出路，循序漸進調整以下策略，重整市場結構。

轉型1》調整市場商品結構

卜蜂首先要突破大型B2B餐飲供應瓶頸，以往占8成業績，卻不代表未來績效，正好疫情期興起「宅經濟」，助長即食品趨勢，於是推動肉品轉型，研發雞胸肉、雞湯調理包等商品，利用新產品切入市場，爭取B2C終端消費市場利潤。

轉型2》優化製程管理成本

積極開源之餘，卜蜂也設法節省居高不下的生產成本，投入優化改良育種、育成技術，關鍵提升雞隻生長育成率，同時在雲林產地投資AI自動化飼料廠，透過AI的協助，較傳統飼料廠省下50％人力成本。

轉型3》開拓新市場利潤機會

卜蜂全方位經營肉品市場通路，也敏感植物肉市場崛起，便與泰國集團母公司正大集團聯手，利用集團內大宗原料大豆開發植物素肉，搶攻素食市場，創造卜蜂前所未有的利潤機會，再提升獲利額。

歸納卜蜂的策略調整，主軸緊扣開發新產品，透過新產品再創價值，打破既有價格單向操作框架，找回重新與市場議價、定價的權力，在市場接受的情況下，調漲產品售價。確實，多角化策略扭轉原先頹勢，引領卜蜂營業利潤再登高峰，2022年合併營收新台幣289.59億元，且稅後淨利同步呈正向成長，以14.73％年成長率，創造新台幣15.55億業績。

卜蜂投入優化改良育種、育成技術，亦採用AI設備飼育雞隻，關鍵提升雞隻生長育成率。

掌握收入、利潤、市場占有率  策略性取勝

上述企業個案貼切表現通膨利潤戰的生存策略原則，時刻掌握收入、利潤、市場占有率的變動，基於市場預測超前部署管理，其中可能牽涉細部的供需預測、利潤產品組合、新舊產品更迭，甚至討論開拓新銷售渠道。

而企業不斷捫心自問：目前的產品服務差異化是否足夠？市場價格敏感度如何？價格上漲是否造成目標客群流失？是否有足夠市場基礎再擴大占有率？又是否必要暫時放棄市場規模以穩定利潤？

且從企業實戰案例延伸，長遠解讀眼前的貿易鏈環境，正好也呼應香港研調機構亞太策略研究所（APIFS）提示的獲利策略。

策略1》建構立體成本預測模組

在成本通膨難以預期的前提下，不少廠商受制於約定合約議價期程，無法隨時調整報價而挨悶虧，訂單愈多，虧損愈大。因此APIFS秉持的策略原則是「超前管理」，建議中小企業，可建構成本預測模組。

採取成本預測模組後，有利採購部門交叉評估多方採購管道，蒐集列出大宗原物料商品、人力、甚至能源價格，透過系統化對應調整定價，以確保能在一定利潤水準下，爭取與供應鏈廠商協定採購契約的「最佳報價」，間接將下游客戶端的營收獲利彌補上游遞增的成本黑洞。

財務部門更可藉成本預測模組，精準分析預測成本落點，依此作為企業擬訂經營策略方針的依據。

策略2》成本結構優化

基於成本預測模組基礎，企業可計劃性有效價格調整，並進一步檢視下游客戶的剛性需求趨勢，內部重新擬定產品成本結構，針對痛點優化製程，節省不必要的成本過度投入（Over-Engineering），甚至重塑商品架構（Re-Engineering），預先調整產品的成本結構，應對大環境供應成本通膨前景。

策略師暗示，還可透過成本結構優化的過程，研擬下一階段的大宗商品採購契約。

策略3》創造產品新價值

由於通膨市場瞬息萬變，無論成本報價或消費走向，皆亟需企業更精準的細分市場需求（Market Segmentation），針對客戶落實精細化分析（Granular Customer Analysis），具體劃分目標客群的消費訴求，瞄準關鍵市場投入資金，升級產品競爭力（Upgraded Product／Service），才能提升利潤效益的極大化。

對於中小企業而言，冗長的產品線只是拖累資金周轉，目前局勢更講究調整既有商品、甚至擴充新產品價值，與競爭品牌形成服務差異化，以刺激市場，加速代謝產品利潤停滯的壓力，進而維持長期利潤成長。

強化議價實力  中小企業的生存哲學

正如同美國頂尖哈佛商學院院長尼汀．諾里亞（Nitin Nohria）的觀點，在目前的全球通膨海嘯裡，逾15％企業熬不過危機，被成本高牆壓垮而破產，更凸顯「議價能力」和「資金能力」的重要性。

諾里亞認為，與其說是一場利潤戰，更像是現實的生存戰役。而活在龐大貿易結構裡的中小企業，須深諳一套邏輯定律，即「永遠事先預測、超前管理」，才能安全穩健前行，在「唯利是圖」的利潤拉鋸戰中存活下來。

美國哈佛商學院院長尼汀．諾里亞（Nitin Nohria）認為，在高通膨海嘯中，議價與資金能力為利潤拉鋸戰的重要關鍵。