疫情下的企業經營管理

疫情期間，是企業持續進修增強競爭力的最佳時機。為協助業者解決疫情時間所面臨的多種問題，台北市進出口商業同業公會特別舉辦「疫情下貿易疑難即時通線上講座」，帶領貿易業一起度過疫情難關。

面對嚴峻疫情，貿易業者面臨各式疑難。澤鈺智庫總經理李河泉指出，疫情之下許多企業暫時無法全速前進，現階段就是持續練兵，在練兵的過程中首先要強化信息，其次則是維持人心。這段期間須讓員工有事情做，絕對別讓公司空轉，因為解決問題不完全是老闆和主管的事，全體同仁需一起並肩作戰，方能克服難關。

與其坐以待斃  不如「做」以待幣

「疫情已成災」、「訂單進不來」、「產能無法開」、「資金周轉難」、「員工心疑猜」、「主管想離開」，以上六大狀況是許多企業現階段面臨的窘境。

「假設你開著車全速前進時，突然遇到了大風雪，該怎麼辦？當你躲在山洞中等待風雪停歇時，是不知所措？或冷靜地規劃如何在風雪後全速前進？」李河泉把疫情比喻為開車途中遇到大風雪，雖然風雪似乎在兩、三個月內都不會停歇，但不管多大的風雪終有停止的一天，屆時在山洞裡做好規劃的人，就能以最好狀態重新出發。

李河泉指出，疫情嚴峻期間，公司不論做什麼都難讓營收飆高，但如果什麼事情都不做，就會一步步走向高層減薪、分流輪休有薪假，之後開始放無薪假，陸續資遣員工、最後公司結束營業。要避免最壞的結果，現在就要開始起而行，讓員工有事情可做，「人氣」才不會流失。

與其「坐以待斃」，不如「做以待幣」。企業須先做好自我體檢，盤點公司現有資源，訂定出三個月至一年間的財務規劃和應變對策，並在公司能力所及的範圍內，設法照顧員工的最低限度生活，善盡企業責任。度小月（兼做）加上換邊走（轉型），是企業在疫情期間求生存的主要方式。

疫情嚴峻期間，企業必須「起而行」，讓員工有新計畫可執行，才不會讓企業失去人氣。

整合跨部門合作  共同激發創意

「疫情下要大賺很難，不如做多少算多少。」李河泉指出，許多企業此時開始從事非本業的業務，並積極尋求轉型之路，例如雄獅旅遊集團從銷售旅遊產品轉型為生活產業，並推出餐飲新品牌，許多原本負責旅遊業務的員工搖身一變成為餐飲業員工或餐廳外送員就是做以待幣的最佳案例。

另外，晶華國際酒店集團也有很好的示範。疫情剛爆發時，觀光餐旅業首當其衝，業績大幅度衰退。晶華國際酒店集團在第一時間展開應變措施，將郵輪玩法移植到陸地飯店，推出全包式度假服務，打造城市星空電影院、推出冷凍與常溫零售商品、開拓宅食族群、推出全新訂餐平台App，同時也是國內第一家推出外送烤鴨服務的五星飯店。

「晶華國際酒店集團在短短一年內推出80個專案，超越過去十年的總和。為什麼能這麼快速的展開跨部門合作，提出各式各樣的創新專案？」李河泉說，一切都是為了活下去！晶華國際酒店集團的成功經驗、值得企業參考。

衝破疫情逆境  打造高效變速團隊

此外，許多公司組織亦出現人心浮動情況。這段期間，許多經營者開會時，最常和員工說的兩句話便是「共體時艱」與「大局為重」。但是，是否每一位員工都願意與公司共體時艱？李河泉認為，疫情挑戰當前，企業須立即改變經營方向，打造一個「高效（高出公司期待績效）變速（變成公司期待速度）團隊」，才能在疫情結束後全速前進。

「我想要改變，可是員工不願意改變。」是許多領導者經常面臨相同問題，李河泉對此表示，有些人天生就不喜歡改變，有些人則認為任何事都是領導者應解決的問題，與他無關。因此，經營者切忌把所有事情攬在身上，要「營造危機局勢」讓員工體認公司面臨的緊急狀況，意識到「危機」後，才能改變。

許多企業經營者或主管為求安定人心，習慣報喜不報憂，常常會說：「一切難關都會過去的。相信我，不用擔心！」但這也容易造就員工相信天榻下來，也有老闆會頂住，不關己事。李河泉認為，現階段唯有讓員工知道危機，才能激發同舟共濟的決心。

而隨著個人權益意識抬頭，愈來愈多經營者發現員工的工作熱誠和投入程度，有逐漸下降趨勢。李河泉建議透過IDP（Individual development plan），以「個人發展計畫」啟動員工的工作意願。當公司同仁不願意「以公司興亡為己任」時，不妨站在員工角度思考，透過績效面談了解當初進入公司期望獲得成長和需求，滿足員工對公司的期待。

危機領導學  決策三原則

而當企業經營者面對危機來臨時，亦謹記三大原則：「前景不明時，明快做出決斷」、「判斷錯誤立即承認」以及「政策透明」。李河泉表示，掌握三大原則，才能避免在慌亂中作出錯誤決策。

管理學上有「模糊威脅」（Ambiguous threat）理論，是指領導者在面臨不確的危機時，本能會偏向淡化威脅，傳遞出樂觀訊息，保證一切都好，以減少不必要的焦慮。所以，危機領導學的第一原則，就是在「前景不明時，明快做出決斷」，當訊息不明朗、潛在危害卻可能很大時，領導人仍須在無法獲得充分訊息的狀態下快速決定。

「判斷錯誤、立即承認」是危機領導學的第二個決策原則。訊息不明時須快速展開行動，先公告公司實際狀況，讓全體員工明白接下來如何共度危機，並由領導者和主管扛下三分之一的行動任務，其他同仁負責其餘的三分之二。

過程中可能會因危機尚未明朗化，使得領導人或主管判斷不正確，這些失誤都是合情合理的，因為危機瞬息萬變，任何人都可能失誤。「一旦領導人發現自己錯了，別急著先辯解。」李河泉指出，若發現員工做錯，也別追究責任，不論是領導人或同仁的失誤，都不應浪費時間模糊應變策略，反而要優化作法、聚焦目標後全速前進。

「政策透明」則是第三個決策原則。「承平時期的政策穩定性相當重要，危機時期則另當別論。」李河泉表示，面對濃霧中的巨大風險時，領導人須不斷向員工更新變化；在危機中要有高品質的決策與不失準的領導方向，且做出任何決策都要向員工開誠布公，整合幹部共識、凝聚向心力，不要擔心會打擊士氣，隱瞞並不會較好效果。

掌握五大步驟  溝通更順暢

「當企業遭遇危機時，與同仁的溝通變得難上加難。」李河泉表示，企業有困難時，員工擔心缺乏保障，難免會想要保護自己。危機下的溝通技巧則須掌握下列五大步驟，才能切入員工的內心，讓彼此的溝通達成共識。

一、盤點公司資源：確認資產和負債現況。在沒有營收的情況之下，公司還能支撐多久？

二、詳細告知公司狀態：高層的因應對策。若在沒有收入下，不得已的員工處置辦法。

三、共體時艱，凝聚共識：增加營收的腦力激盪、不受傳統業務拘束、並打破跨部門建制合作。

四、支持前進，擺平異議：訂定進度每日確認、設定目標後視為全新事業衝刺。

五、確認做法，立即執行：危機時的溝通必須團隊都能理解，並即刻執行。當效果產生了，自然也就可以達成目標。

與時間賽跑  看見未來可能性

眼下更是「與時間賽跑」的時候！如何確實掌握疫情下的顧客心理、競爭對手狀態，是亟需投入的工作項目之一。「別認為目前沒事，危機只是消退、並非消失。」李河泉指出，面對後疫情時代，企業經營者除設法挺過外，更重要的是恢復同仁的信心。

其中，召開「願景會議」是恢復士氣的好方法。李河泉列舉願景會議的三項思考，分別為：「敢於作夢，轉移注意」、「願景會議前務必暖身」、「願景會議要克服先天障礙，訂出行動方案」。危機時啟動願景會議，會有場景轉移效果，讓眾人的注意力從不可控的驚慌，轉移至具可能性的未來；此外，會前也應先暖身，願景不能只停留在創辦人或執行長的腦海裡，因此在正式願景會議前，可透過讀書會、兩次以上的會前會，擴大影響範圍。

「越過面前一道道牆，證明你比想像中的強。」李河泉說，人生的道路上經常會出現一道道牆，阻礙前進的方向。但這些牆是考驗，有些人會因為去路被阻擋而放棄；有些人則是想盡辦法全力前進。面對眼下疫情困境，企業唯有設法不斷突破，才能證明一己實力比想像中還強，再度創造事業新巔峰。■