376期・名人講堂

將帥班第三模組課程＋第四模組企業參訪

審時度勢  領袖格局創造多贏

◎撰文╱賴郁薇　圖片提供／郭阿賓、林簡文瑩

全球局勢瞬息萬變，不只美中貿易關係角力白熱化，美國聯邦眾議院議長裴洛西（Nancy Pelosi）訪台激起國際關係漣漪，遊戲潛規則發生巨大改變。

很顯然地，企業經營已有危機意識，台北市進出口商業同業公會將帥學院第八屆「將帥班」第三模組課程，邀請四位業師，深入剖析「中美匯流」、「科文融合」大勢，第四模組參訪福特六和與花王（台灣），修煉企業家的本心，成就未來更寬廣的布局。

檯面上只見到戰爭無情，硝煙迷霧瀰漫，其實檯面下的戰線更是無限綿延。

「對不起，商業銀行參與俄羅斯制裁行動，您的這筆貨款被凍結。」不少貿易商在2022年初烽火交戰裡，無奈吞下巨額連帶損害（collateral damage）的悶虧。

除了現代地緣政治的風險，潛藏更多的是經濟制裁。如今美國又通過晶片法案（CHIPS Act），規劃挹注500億美元支持半導體產業，與中國大陸「半導體自給自足」貿易保護策略直球對決。台灣在夾縫中求生，應警覺到什麼？自從晶圓代工龍頭台積電（TSMC）加入美國半導體聯盟（SIAC），就已預言台灣不可能擺脫貿易戰的制約。

「這是台商生存的現實！」周行一直言，全世界未來十年還是掌握在中美強權手上，而台灣居中斡旋，更須步步為營。周行一將沙盤推演布局的時間軸拉長，大膽預測未來30年內，美國依舊強大，中國大陸急起直追，甚至可能超越美國。即便現在美國以「中國大陸是個威脅」為由反制，總有一天會意識到雙方並駕齊驅，屆時亞太地緣政治風險可望降溫。而在角力試探過程中，「台灣不能只談台美雙贏，卻忽略中國大陸。」如何創造三贏？周行一提示「左右逢源」四字箴言。否則一旦假設失策，便難以挽回局勢。

只是，眼前美中貿易冷戰尚未回暖，地緣政治風險變數仍多，周行一指引企業跳脫總部掌權思維，布局走向跨國（trans-nation）經營，確保各地區總部都能夠獨立自主運作，小心閃避貿易戰場地雷。

面對世界秩序紛亂無章，陳立恆拋出大哉問，何謂生意人（businessman）？何謂企業家（businessperson）？全在企業信念而已。

陳立恆猶記得2015年「安永世界企業家大獎」得主之一，是法國鷹架龍頭阿利塔德集團（Altrad Group）創辦人穆哈德．阿利塔德（Mohed Altrad）。他獲獎上台，侃侃而談的不是企業經營策略，而是創業初衷，「我曾經是敘利亞難民，所以我學建築，我要讓難民有家可歸，我終於做到了。」一席話展現企業家從最謙卑的身世、意志，以及人性的大格局。

「心要大、格局要大。」陳立恆不談企業永續，反而更廣義地深入思考永恆。就因為生命有限，更要創造永恆的可能，且永恆不一定非得是有形物的實質永恆，但凡無形的思想、行為、論述，都可以成就永恆。

陳立恆超脫生命形體想像，重新省思法藍瓷的「道」。法藍瓷「以瓷載道」，讓東方名瓷與西方史坦威名琴「日月相映」相遇，運用精密陶瓷3D列印技術，雕琢譜架、琴椅、琴身或收藏盒上波光粼粼的瓷片。

對法藍瓷而言，瓷器就是承載「永恆」的載體，將科技創新融合藝術，其大胸襟、大使命延續百年、千年不變，剎那的成功反倒不足掛齒。

「人生也是這樣。」一旦格局愈走愈狹隘，卻不懂得涉獵更多，往往會走入死胡同。陳立恆在追尋永恆的路途上，終於懂得人生奧義，在於渴求科技知識、人文修為、藝術修養的平衡，這才會發現人生還有許多美好的面向，生命從此值得走一遭。

有限生命裡創造永恆，陳立恆以耶穌、蘇格拉底為典範，他們的信仰、思想是人類智慧結晶，世世代代永流傳，「幾千年前說的話，直到現代依然被傳頌。」如法藍瓷「以瓷載道」，表達精神的永恆。

或許現代世界不只是平的，還是複雜、透明的，而平行時空裡的紛亂雜沓在交互牽引，所有改變正飛快發生，一切的不幸卻仍在重蹈覆轍，疫病還在蔓延，戰爭還沒停火。嚴長壽不禁反問，這一百年來，人類到底有沒有進步？

如果只狹隘的以科技定義人類進步，全球確實被科技主導，走向沒有雜質、沒有誤差、高良率的透明精準時代，人類卻幾乎不可能超越機器。最後，人類仰賴機器精密運算，由電腦終端分配工作給人類，最終只是被機器取代、駕馭、奴役的便宜勞工。

嚴長壽難掩憂心，人類的尊嚴在哪裡？「人，絕對有一些存在價值吧！」被科技改變的世界不可能迴轉，也沒辦法阻擋一切的快速革新，人類何以不被吞噬？是下一個世代必須認真思考的事情。

而嚴長壽的答案是「教育」。回歸人的基礎本質，從品格開始，養成身為人的獨立人格，領先人類價值觀、互動思維，認知到人人生而平等、公平普世價值，在享受自由以前，也懂得要求自律，那些電腦不懂的道理，卻漸漸找回人本價值。

「教育不能只用後照鏡，從過去的來時路，探照孩子的未來，而必須從新視野構思教育。」嚴長壽自認不是專業的教育家，但他從企業家轉變成為公益人、教育人，以關懷社會為己任，更迫切體悟到教育應該不一樣。

尤其眼前的世界快速轉動，嚴長壽的社會歷練告訴他一件事，「遇到變化，讓目標保持移動狀態，隨時重新評估策略，才能看得更全面。」

身為領袖也是同樣道理，奉行無為、無知、無能的管理至理名言，「以眾人之智為智，以眾人之能為能，以眾人之為為為。」善用他人智慧、雙手借力使力，以開放、正確的態度，和世界交朋友，台灣才不會進退維谷。

嚴長壽以義大利文學家伊塔羅．卡爾維諾（Italo Calvino）為名，給予21世紀一份重要的禮物，《給下一輪太平盛世的備忘錄》以輕、快、準、顯、繁五個字，詮釋鏈結世界的未來。

巨人立足於世界的頂點，從制高點鳥瞰，發現世界不再是平的，而思維正在破壞與創新、人文與科技匯集的十字路口，見證激烈碰撞的巨大危機。捷安特半世紀迎來時代巨浪滔滔，習慣逆向關鍵決策，乘浪而上。

捷安特品牌母公司「巨大機械」從自行車代工生產（Original Equipment Manufacturer，OEM）起家，以「要做全世界最好的自行車零件」為目標，但當工廠發展到一定規模，也看到代工的局限，於是自創捷安特（Giant）自行車品牌，被羅祥安視為關鍵決策的起步。

後來中國大陸變成世界工廠，捷安特為掌握研發與供應中心，和同業結盟「A Team」，加強優化自行車產業鏈，策略布局「全球在地化」（Globalocal），參與環法國際自行車大賽，也創立女性單車品牌Liv，結合捷安特的騎車世界（Giant Cycling World）與店面服務（Giant Store），成功構築了自行車島的藍圖。

世界運轉之快，捷安特怎麼逆風走到今天？羅祥安的答案仍是，一連串的正確關鍵決策環環相扣。在捷安特經營法則裡，有所謂「黃金正三角形」理論，羅祥安解釋，只要經營戰略選擇「對的事」，由戰略來領導戰術管理，採取「對的方法」執行作戰，持續改善、精益求精，才能按部就班地實現共同使命。

當團隊運作上軌道，領導人心裡還要有一套雙三角法則（Team Accountability Empowerment Triangles，TAET），依照戰略、戰術、戰鬥，區分總經理和執行長的經營權責。執行長握有75％權力決定戰略，總經理占25％；雙方平起平坐討論戰術，最後由總經理掌握75％權力領軍戰鬥。當戰略布局、權責任務清楚，羅祥安始終堅信「認真做好一件事，就能改變世界」，這就是捷安特經營之道。

除講師的精闢觀點分享，第八屆將帥班企業參訪行程，首站來到中壢的福特六和總廠，在福特六和製造處副總經理胡木榮的介紹中，了解福特六和汽車在台深耕近半世紀，始終與時俱進、持續提升的經營之道，包括自2017年啟動五年超過40億元的投資計畫，以實現生產設備更新、生產流程智慧化以及新產品計畫。

福特六和近年積極導入「智慧製造」的領先程度，可說是已臻於台灣汽車產業之冠，例如全台第一條彈性車身產線就是誕生於此，福特六和的生產效率及競爭力因而大幅提升。

進入福特六和的車身廠，可看見建置於各個作業區的許多龐大機器手臂，毫無停歇地動作著。彈性生產線可容納至多四款車型於同一產線生產，且僅需18秒就能更換夾具，大幅縮減製造時間，令人印象深刻。此外，採用「雷射銅焊」技術進行車體接合，也是福特六和又一領先業界之舉。

雷射銅焊技術是透過穩定的雷射光源熔融銅絲，以毛細作用將車頂鈑件結合，所以不需以飾條掩蓋焊點，也就是車頂不再有兩側飾條。此技術同時兼顧美觀、耐候與車體剛性，過去僅會使用於高級車製造，福特六和廠引進後最初用於Escort車型，現階段則用於Focus 與Kuga兩大車型。

福特六和廠的智慧製造導入極為徹底，包括智慧量測線上沖孔成型，由智慧機器人以視覺掃描組裝狀況，並修正製造參數以優化組裝工藝。值得一提的是，福特六和廠於2021年完成首波虛擬實境（VR）與擴增實境（AR）兩項科技運用。其中，AR的運用能將虛擬的點焊位置顯示於實體鈑件上，協助產線員工以直觀方式執行點焊工作，作業效率及準確度大幅提升。

胡木榮表示，福特六和廠將持續部署新技術及導入新產品，透過產線智慧化升級，致力提升台灣汽車製造水準，並維持與全球福特標準一致的製造品質，滿足台灣消費者對於福特的期望。

透過福特六和製造處胡木榮副總經理分享，將帥班學員了解福特六和汽車在台深耕近半世紀，始終與時俱進、持續優化的經營之道。

參訪第二站來到花王（台灣）股份有限公司的新竹廠，副總經理兼新竹工廠廠長劉建賢介紹「花王之路」，特別提到花王（台灣）已深耕台灣57年，為日用品產業唯一在台設置工廠、研究所的日商企業，顯見日本母公司非常看好台灣的研發能力。目前台灣販售的商品約有七成是由新竹廠生產，其中「一匙靈」、「魔術靈」系列更高達九成以上產品是台灣在地製造，並外銷花王集團其他國家。

花王新竹廠已取得ISO 14001環境管理系統認證，並打造新美妝GMP工廠，工廠自動化程度也逐步提高。新竹廠是在2002年後積極導入自動化產線，以因應當時生產成本急遽上升的變化。

新竹廠建立逾40年，老廠採取「積木」方法導入自動智慧化製程，如此才能在不中斷產線的情況下逐步汰舊換新。相較於花王日本廠設置專用線，亦即一條生產線僅負責製造單一產品，台灣廠為兼用線，約每四小時即更換一次生產產品，以因應少量多樣的產品需求。

為求提高生產效率，台灣廠持續投資自動化，每年約能減少20名人力。相較於其他國家的花王工廠，例如印尼廠員工人數約有千人之多，時至今日，花王台灣的員工數約僅兩百餘人，由此可見自動化之成效。隨後也參觀紙尿褲、居家清潔用品生產線，更具體了解花王的自動化生產流程。

當學員問及是否所有的生產工序皆應全部自動化？劉建賢建議，除了評估技術可行性外，也應衡量導入自動化及維持人工運作兩者間的成本與效率差距，就他的經驗來看，現階段某些工序仍以採用人工執行為佳。

花王集團創立一百三十多年來，產品定位始終非常明確，致力以良好的品質、合理的價格，提高人們的生活品質。花王也非常重視協助人們實現永續的生活方式，因此在產品開發方面力求環保，例如雙層補充包的開發，只要在夾層中間灌入空氣，就能變成瓶子，之後也能進行回收。花王並明訂至2030年之前，所有據點不可回收的廢棄物量降至零，以善盡企業社會責任。

全球正處在大破大立關頭，種種不確定因素搖擺，企業必須再度重新起跑，面對未知的前方，心裡的遲疑、迷惘、困惑在所難免。但將帥班頂尖名師期許，學員在變與不變之間，定心擘劃未來，創造利他、共好的多贏布局。■

將帥班學員們前往花王實地參訪，深刻了解集團發展面向與品牌價值。