疫後突圍
2022年企業布局
新典範

全球經貿局勢持續動盪，疫情加速產業重新洗牌，當「挑戰」與「機會」同時席捲而來，如何在混亂的貿易戰場上，持續穩定軍心，成功奪得勝利？第七屆將帥班第五、第六模組課程，邀請八位產、官、學企業名家，聚焦「全球經營智慧」及「跨國營運實務」兩大主題，從產品革新、財報兵法、談判策略，到經營戰術、價值創新、企業轉型，分享「宏觀到微觀」的統御心法，洞悉最新產業脈動，驅動企業轉型革新。

新冠疫情重創全球環境，人類社會迎來近半世紀以來最嚴重衝擊，政經局勢外在環境動盪，衝擊全球產業發展，所有企業領導人都必須面對一個問題：在此局勢下，做什麼才會贏？

熊震寰認為，今（2022）年「絕不能做」的是「凡事不能只看表面」；而「非做不可」的則是「定大局」，「在最混亂不安的時代，找到一個更有意義的框架去解讀局勢，分析社會環境存在的問題，並結合自身優勢，才能為企業創造新價值。」

「每次重創都是再次迎接榮景的開始。」在消費者相對保守的氛圍下，企業不能只做奠基於既有模式下的優化方案，而須展開「從0到1」的破壞式創新。熊震寰舉例，在網路泡沫發生後，蘋果投入創新研發，推出iPod及iTunes，讓蘋果在2008年經濟危機之際逆勢成長，成為市值上看新台幣三兆元的超級企業。在危機中看見問題，洞察市場痛點，在最壞的時代做最創新的突破，就能成功與其他企業拉開距離，得到最大效果。

疫情衝擊全球，世界變得愈來愈難預測，許朱勝引用《紐約時報》專欄作家佛里曼（Thomas Friedman）提出的「三個M趨勢」：市場（Market）、大自然（Mother Nature）及摩爾定律（Moore's Law）。這三個M趨勢將以指數型方式快速成長，從「世界是平的」到「世界是快的」，未來世界的運作方式不但會變更快，也將更難以預測。

在三個M趨勢之外，許朱勝認為，未來將再多一個難以預測的M─微生物（Microbe），「疫情將讓人類社會進入新紀元，產生新機會與挑戰。」回顧人類史，黑死病帶走歐洲近半人口，卻也因缺工危機，讓企業提高員工福利、透過新科技改善生產效率。許朱勝觀察，這波疫情讓居家辦公、美食外送、遠距醫療等需求，從過去「nice-to-have」的「低需求」到「must-have」的「高需求」。歷史上的重大突破，皆起因於跳脫既有思考模式，隨著AR、VR等普及，許朱勝認為，在虛擬和實體間穿梭的元宇宙勢必會發生，對企業來說，數位轉型也將成為因應危機時最重要的核心。

羅祥安形容，人生就像騎單車，會遇到上坡和下坡，即便對未來感到未知，依然要保持節奏前進，因為一旦停下來，自行車就會倒下。而在騎車過程中，須隨時面對選擇，做出最有利的決策。

作為自行車世界三大名牌，羅祥安分享自己在企業經營的「黃金正三角」祕訣─戰略、戰術、戰鬥。「戰略是經營，去做對的事；戰術是管理，用對的方式去做；而戰鬥則是執行，把事情做對、做好並持續改善。」從上而下，經營層面建立信念和願景，管理層面提出想法，在藉由執行團隊來展開行動，落實企業戰略，達成組織目標。

面對疫情衝擊，羅祥安認為，台灣因防疫得當，再次受世界關注：在動盪時代下，與其預測未來，不如創造未來，這也是台灣企業的契機，「我們不求第一，但要有做『唯一』的本事；選擇戰場、創造人脈，現在就是最好的機會。」

舉凡向老闆要預算、要求主管加薪、跨部門達成協議、與供應商議價、與客戶簽訂契約，職場上無處不「談判」。劉必榮表示，談判不只需謀略和技巧，也是一種思維方式。

他進一步詳述，談判涉及五個結構，包括權力結構、議題結構、成員結構、陣營結構，及實質結構。「權力結構」看的是籌碼，若手上持有對方所求，就有籌碼；但若無籌碼，就無法談判。權力是動態消長的，所謂「兵無常勢，水無常形」，因此掌握「時機」非常重要。

究竟什麼時機才對？情報是構成「議題結構」的部分，一次談一個，還是一次談多個？劉必榮認為，擴大議題疆界，有助於Trade（交換），讓談判更有空間和彈性。

「成員結構」和「陣營結構」，則是談判時提高籌碼、借力使力的策略。「成員結構」包括檯面上及檯面下，也就是局中可能影響談判的Player；而「陣營結構」則需分析談判各方的內部矛盾，創造陣營。「實質結構」則與實際環境有關，包括場地、座位、溝通方式等。其中，溝通採「面對面」方式，較能掌握對方的反應和情緒。

劉必榮認為，談判者須擁有「贏者不全贏、輸者不全輸」的素養，相信雙贏，才有可能雙贏。面對充滿變動的局勢，掌握談判訣竅，是企業運籌帷幄的致勝關鍵。

當工業4.0成為新顯學之際，程天縱卻大膽直言「工業4.0並不適合台灣」，強調結合動能與智能的「產品4.0」，才是台灣企業轉型與創新的關鍵，是創造台灣企業競爭力的絕佳機會。

何謂「產品4.0」？從大歷史觀點來看數百年產業發展，在蒸汽機發明前的時代是「產品1.0」，使用人力或動物力推動工具，例如馬車。

工業革命後，透過蒸氣、電力等量能來推動工具的時代則是「產品2.0」，例如汽車。

爾後，電腦進入家庭、手機逐漸普及，則進入智能時代的「產品3.0」。而所謂「產品4.0」，則是結合智能與動能的智動產品，例如掃地機器人、電動汽車。

程天縱認為，面對「產品4.0」時代，相關「智動產品」出現，但因為沒有掌握人們的「剛性需求」，導致智動產品仍停留在「叫好不叫座」狀態。企業經營最重要的核心就是產品力，如何推出成功的產品，仰賴對目標市場的洞察，掌握客戶需求，結合企業核心能力。

眼下大環境不斷改變，程天縱認為企業須將轉型視為日常，因為客戶需求每天都在變，若沒有跟著轉變，就算暫時贏了競爭對手，也終將輸給時代。

劉順仁是第一位以《孫子兵法》角度來看財報的先行者，他認為財報如同一本兵法書，是創業家與經理人淬煉商業智謀的戰場，是投資人解讀商業智謀的依據，記錄著企業經營與競爭的故事，更是透析企業過去戰果和未來布局的兵法書。

「財報背後的基本原理，和兵法非常相像。」以《孫子兵法》第一篇〈計篇〉來看，企業經營就像作戰，須盤點可運用資源，而對企業而言，沒有比財報更客觀的指標了。

在《孫子兵法》中，「攻」、「守」孰重孰輕？劉順仁指出，「守」是企業核心基礎，領導者的思考習慣，在於如何用兵、如何競爭，而最關鍵的問題就是「活下去」。企業如何守？「企業立於不敗的關鍵，就是穩定現金流。」劉順仁認為，防守是穩定現金流，攻擊則是定價策略。

他分析，全聯在零售業占有一席之地，就是具有穩定現金流（防守），再藉由內部控管能力降低成本，以定價策略（攻擊）提高優勢。全聯不必靠高毛利創造價值，而是透過穩定現金流，不斷擴店壯大市場占有率，即便走低毛利路線，仍能攻城掠地。

身處在「變」的時代下，金融局勢分分秒秒都在變化，回顧貨幣歷史，從最早期的「以物易物」，到後來以「金屬」為交易媒介，及現代政府發行的「紙幣」。貨幣之所以成為共同交易媒介，陳冲認為關鍵來自「信任」。

「從金幣到紙幣，是貨幣史至今最重大的變革，紙幣仰賴人民對國家的信任，一旦失去信任，紙幣就不再具有價值。」陳冲強調，貨幣是不斷演進的過程，他認為，貨幣已從金幣（Metal-based）到紙幣（Paper-based），如今紙幣發展已進入尾聲，未來將可能進入卡片貨幣（Card-based）或數位貨幣（Software-based）時代，交易媒介具全新面貌。

數位行動支付的普及，有助於推動貨幣邁向下一個發展進程。貨幣具備可交易性、可儲藏性、價值標準及延期支付的功能。如今面對全球疫情肆虐，減少人際接觸的防疫需求，也意外成為加速貨幣數位化的契機。

數位貨幣已逐漸成為全球央行新顯學，陳冲認為，儘管數位貨幣對金融體系可能造成衝擊，但這已是數位時代下，金融環境的「必然之變」，更是央行須面對的重要課題。

現在是「K經濟」、也就是「知識」（Knowledge）的時代，但知識有限，因此，能在K經濟時代下勝出的關鍵，是「想像力、創造力、創新力」。洪蘭強調，創造力不是「看到別人沒看到的」，而是從每個人都看得到的事情中，「想到別人沒想到的」。

後疫情時代下，競爭日趨激烈，創新是唯一生存之道。在知識取得更容易的環境下，須跨域涉獵知識，才能建立批判性思考，「有批判性思考，才能找出問題，提出解決問題的方式，進而創新。」

閱讀是創造力的根本，而6C就是現代人最重要的素養：Collaboration（合作）、Communication（溝通）、Content（內容）、Critical Thinking（批判性思考）、Creative Innovation（創新）和Confidence（自信）。洪蘭認為，其中的Content（內容）最重要，即為「知識」，而知識來自閱讀。換句話說，閱讀依舊是驅動成長與轉型的核心能力。

綜觀以上，未來企業經營方向，「善用科技、保有彈性、強調內容」將是致勝之鑰，領導者須不斷汲取知識、更新做法，才能在變動時局中，找到基業長青的核心。■

閱讀為創造力的根本，唯有涉獵知識、具批判性思考，方能進一步追求轉型。