377期・名人講堂

身處產業困局如何化危機為轉機？

執著本心迎戰市場  打造企業永續經營關鍵

◎撰文／何楷平　攝影／陳正國

世界各國逐漸解封，景氣經濟看似逐漸活絡，但「缺人」、「缺貨」、「缺櫃」等國際供應鏈問題，卻遲遲未得到緩解。在原物料價格居高不下，塞港且運輸交通成本高漲之際，烏俄戰爭依舊烽火連天，讓國際經貿更是雪上加霜。

全球物價飆漲，通貨膨脹成為眼前首要挑戰，在全球掀起了一波升息潮和匯率大戰的局勢下，該如何化危機為轉機，破解產業困局、迎向企業新航向？

近40年首見  通膨巨浪襲全球

為了對抗通膨危機，各國央行無不展開升息。美國聯準會（Fed）9月底再次升息3碼，預計將在今（2022）年底升至4.4％，並於2023年達到4.6％的高峰。我國央行9月底也跟進升息，今年累計已升了兩碼、0.5個百分點。

全球「鷹」霾不散，金融市場被通膨、升息兩大病灶壓得喘不過氣，市場預期，貨幣政策依然會維持在「緊縮」基調，一路到2024年才可能有機會降息。

這是近40年來，全球再次面臨通膨危機！上一次劇烈通膨是在1970年代的「大通膨」（The Great Inflation）：1960年代美國陷入越戰泥淖，軍用及民生物資開支大增，揭開大通膨的序幕，隨著物價持續飆升，再加上接連兩次的石油危機，讓美國消費者物價指數（Consumer Price Index，CPI）一度衝高至14.8％。

直到1979年伏克爾（Paul Volcker）接掌聯準會，無懼經濟衰退的風險，一舉將聯邦基金利率（Fed Fund Rate）調高至22％的歷史新高，終結長達七、八年升息政策反覆的局勢，將通膨率從13.6％硬是壓到5.1％，才終於成功壓制大通膨危機。

鐵腕政策抗通膨  升息力道需細斟酌

將現況與1970年代的大通膨歷史對照，不難看出異曲同工之處；而眼前這一波的通膨危機，除了同樣起因於貨幣供給增加之外，近年來供應鏈瓶頸導致商品與服務供需失衡、疫情趨緩後造成消費力道增強及烏俄戰爭帶來原物料供給的不確定性等，更讓全球通膨壓力雪上加霜。

香港北威國際集團董事總經理劉憶如指出，「上一次抗通膨的失誤，在於升息政策的反覆。」直到伏克爾鐵腕升息，才成功壓制長達十多年的大通膨危機。

如今全球再次面臨通膨，各國央行走在升息的浪尖，儘管聯準會今年升息幅度已創新高，但劉憶如直言，「這次太晚升息了，現在各國央行採取升息對抗通膨，其實是亡羊補牢之舉。」

「去年歐美央行一再宣稱此物價上漲僅為『暫時性』，不需採取緊縮貨幣或升息來抑制通膨，直到今年3月貨幣政策大轉彎。」劉憶如認為，儘管目前方向正確，卻得面臨「升息力道難以拿捏」的挑戰：升息太慢或太少，無法有效遏止通膨；升息太快或太強，則可能對民間消費與投資造成重大打擊，導致景氣大幅度衰退。

經濟硬著陸的風險  企業三大因應

經濟成長減緩，失業率提高，是對抗通膨必須付出的代價。最理想的狀況是「軟著陸」，也就是成功抑制了通膨，且經濟仍維持正成長，失業率也僅小幅上升；而「硬著陸」則是，成功對抗了通膨，卻付出經濟負成長及失業率飆升的昂貴代價。最糟的狀況是付出高昂代價，通膨卻沒有被抑制，形成通膨與衰退並存的「停滯性通膨」。

美國今年第一季和第二季皆顯示經濟負成長，但矛盾的是，失業率卻出現近50年來最低3.6％，各項數據指標彼此矛盾，導致升息力道的掌握度更難拿捏，對此，劉憶如認為，市場應持續且積極的升息，能有效地抑制通膨，避免最糟的「停滯性通膨」發生。

面對難以預測的經貿環境，企業該如何因應？劉憶如指出，首先應「減持現金」，當通膨持續升溫，貨幣愈來愈不值錢，就不再是「現金為王」的時代；其次，由於通膨壓力持續，未來仍會持續升息，所以要「減輕債務」，避免升息加速資金周轉的風險；另外，有效抑制通膨必然帶來景氣衰退的代價，上下游供應鏈的需求也會跟著減少，因此「降低存貨，避免過度擴充」是企業度過抗通膨時代，必須做好的準備。

透過管理大師們的企業分享，帶領將帥班學員們在全球動盪的經貿中，站穩腳步，開創新局。

從科學到藝術 「企業管理就像作畫」

面對詭譎多變的經貿局勢，企業經營有如內外夾攻，如何安定軍心，度過通膨風暴，是所有企業家都必須克服的課題。

台灣管理教育之父許士軍回憶，戰後通膨物價飆漲，政府祭出金圓券，卻因未嚴格控管發放額度而宣告失敗，直到1949年發行「新台幣」，以每四萬元舊台幣兌換一元新台幣，並嚴格控制發行量，物價才逐漸恢復平穩，奠定後來經濟發展及民營中小企業萌芽的基礎，造就1980年代末的亞洲四小龍。

有了經濟基礎，創業並不困難；難的是如何經營企業、如何管理資源？教「管理學」長達57年的許士軍分享，「早期大家認為，管理是科學，需要有步驟的規劃、有條理的組織，直到後來有人推翻這種說法，認為管理是門藝術。」

「企業家每天要應付產業戰場上的各種突發狀況，而非有條不紊一步一步全都按照計畫走。」許士軍形容，企業管理就像作畫，看似無跡可尋、雜亂無章，但隨時間過去，組織克服難關，團隊穩定運作，就是企業管理的成功展現。

身心「靈」的最高境界  企業文化和使命

「20世紀是物質的時代，21世紀則是能量的時代，」前統一企業集團總裁林蒼生指出，企業要有「本心」，本心是無形無為，而意識則是有形有為。「台灣大多數的企業家，都守著『中小企業』的思維，過度專注於『中小企業的競爭』。」他認為，當企業家忽略本心，沒有花時間學習和修練，就容易被大環境吞噬。

前統一企業集團總裁林蒼生認為，企業家必須把持本心，才能在混亂的時局中，凝聚能量。

晶華國際酒店集團董事長潘思亮則提出這樣的詮釋：「身是Product（產品）、People（人員），心是Process（典章制度），靈是Culture（文化）、Mission（使命），忠於本心，就是忠於企業文化和使命，是企業經營的最高境界。」

潘思亮認為，台灣有很多企業在有形的產品或服務做得很好，但無形的文化和使命，無法延續和傳承，「這是台灣企業接班常遇到的問題，只傳承了產品服務和制度，但在文化和使命沒有延續，就會遇到瓶頸。」

疫後成長與重生  猶如再次創業般精彩

「人腦到心的距離只有30公分，我走了30年那麼久。」潘思亮回憶，父親曾告訴他做生意的意義，不是賺錢，而是將心比心、成就他人。「直到這次的疫情爆發，我才真正頓悟這個道理。」來到經營抉擇的十字路口，潘思亮坦言，「這是我最接近企業『心靈』的一次。」

當飯店業面臨疫情海嘯，潘思亮第一時間宣布不裁員，全面投入企業轉型，將政府紓困補助金，投入內部員工培育，透過跨部門、跨職能的激盪學習，不但創造共學共好的企業文化，甚至成為疫情下唯一獲利的國際飯店集團。

「2020年是晶華30周年，也是最精彩一年，疫情後的重生，對我來說就像重新創業一樣。」面對新冠病毒疫情，潘思亮以正能量的企業管理模式，一年推出80個創新專案，讓以往每年只做三～五個專案的晶華，交出全年稅後淨利7.3億新台幣的漂亮成績。

「所有經營決策和服務都是從『將心比心』出發，才能成就用文化、款待與商業創造他人幸福感的集合體。」這是潘思亮摸索、忠於企業心靈之後，得到的成長與重生。

晶華國際酒店集團董事長潘思亮表示，企業必須延續文化與使命，始能創造企業經營的最高境界。

從新冠病毒疫情到通膨升息，對產業造成的衝擊不容小覷，但危機帶來的從來不是產業間的競爭廝殺，而是考驗企業家的自我超越與蛻變。■