393期・焦點企業

B2B跨足B2C  堅持經營「對的事」

百年新路 合隆的另類企業思維

◎撰文╱賴郁薇　攝影／陳正國

從收購羽毛起家，合隆毛廠立足老本行的奠基，掌握關鍵羽毛原料供應商，取得頂級冰島雁鴨絨、白鵝高絨、加拿大純白白鵝絨等穩定產量，得以承接專業羽絨服飾品牌Canada Goose、精品Burberry、Coach羽絨衣的訂單，並深入各級寢具及成衣品牌商。

合隆毛廠出產的羽絨在全球市場占比為何？陳彥誠嘗試用新穎的說法，解讀羽毛產業的全球市場，羽毛這件事單純是成衣原物料，但1千噸的羽毛，卻可以衍生上千萬件衣服的量體。

不畏貿易戰  合隆的轉型一直在發生

尤其合隆毛廠在2016年正式成立「合隆羽藏」品牌後，從原料供應傳統產業（B2B）跨足品牌商（B2C）的發展軸線更明朗，上下游產業鏈深度整合，生意模式完全迥異，合隆毛廠的存在價值從貨源穩定，擴大為「品質保證、交期保證」，羽毛產業鏈於是有開闊的發展空間。

面對大環境改變，傳統羽毛產業轉型、尋求新商業模式的過程，「合隆」並不陌生。畢竟相較於合隆毛廠這世紀所經歷的大風大浪，疫情後貿易鏈變動劇烈只是其一，而能走到今日，陳彥誠認為，舉凡經營策略應變、資金運用，轉型一直在發生。

甚至產業所謂的「貿易新冷戰」，在陳彥誠看來，只不過是再一次的世界大局變化，至於新冷戰的地緣貿易態勢，將對羽毛產業通路造成什麼衝擊？陳彥誠中肯地說，短期內生意更難做罷了。

洞悉市場動態  百年企業的盤算布局

對照「合隆」的跨海布局，供應鏈從亞洲延伸至北美洲、歐洲，現積極在東南亞設廠，很容易被聯想為貿易戰下的策略轉移。

不過，陳彥誠反而以更直觀的思維切入，表示「合隆」上中游產業鏈長，對應的下游單純只是成衣廠。當邏輯簡化後，布局就取決於：羽毛原料在哪裡？客戶往哪裡走？而在新冷戰發生前，中國大陸的勞工工資已失去競爭優勢，隨著成衣廠逐漸向外移轉，「合隆」理所當然分散供應鏈，「與其說為了新冷戰而應變，更是企業內部早已底定的布局規劃。」

深入探究「合隆」供應鏈的在地模式，陳彥誠表示，目前仍保有中國大陸市場既有供應商關係，同時再向外拓展歐美市場，包括「美國合隆」成立，讓國際布局腳步更靈活，且不同地域的供應鏈分工、商業模式不盡相同，好比加拿大據點負責收購純白白鵝絨、白鴨絨等原料，因地制宜，就近服務北美客戶。

「如此一來，合隆才能更深層進入B2B、B2C供應鏈。」陳彥誠表示，羽毛產業技術門檻不高，換言之，深入供應鏈的關鍵就在「解決客戶痛點」，就創造了「附加價值」，這也是「合隆」敢於從B2B跨足B2C的原因。

市場需求  本質造就品牌價值

由於立足業內超過一個世紀，合隆毛廠看見羽絨製品市場的三大本質：

一、消費者想買的不是羽絨被，是好的睡眠。

二、消費者普遍煩惱，不了解羽絨被如何保養。

三、消費者購買被子，是為了換被子，若有辦法讓他不必換被子，是最節省的做法。

陳彥誠強調，「好的羽絨被、好的睡眠」，緊扣顧客的核心原則能更精準切入市場。「合隆」從建議寢具產品選擇開始，分析顧客端的睡眠環境溫度、睡眠習慣、居住地，系統化量身推薦符合保暖區間的羽絨被，協助消費者找到最適合的產品。

合隆從分析顧客端的睡眠環境溫度、睡眠習慣、居住地，系統化量身推薦符合保暖區間的羽絨被，協助消費者找到「好的羽絨被、好的睡眠」。

「合隆」更獨創「買寢具送保養，到府收送」、「換季每年免費倉儲一次」等有趣的服務模式，將清潔保養的附加價值發揮極致。即使合隆羽藏產品的單價相對高，但「商品結合服務」的商業模式卻可成立，陳彥誠自豪地說，針對羽絨寢具的保養概念，建立獨家模式，服務不只是將寢具表層清洗乾淨，還會用新羽毛汰除舊羽毛，延長顧客產品的生命週期，慢慢堆疊形成創新的附加價值

再繼續擴大思考，能賣出1千噸的羽絨產品，便代表等量1千噸的羽絨產品會被回收，「合隆」進一步研發自動羽絨回收技術，近十年回收約12萬件的羽絨製品，經過清潔、加工處理，再生重新成為有價產品，不僅符合環保永續概念，等待系統建置成熟後，將改變過去只能從鴨農、鵝農手中收購羽毛的產業生態，屆時不再侷限羽毛原料供應鏈。

做對的事  ESG決策

當合隆毛廠以百年企業之姿，獲選為2023年度「THE GREEN BOOK」認證的「綠色永續 • 解方」企業，證明合隆「決策正確」符合ESG浪潮的環境永續承諾。

陳彥誠捫心自認，羽毛產業本身就是低度汙染產業，具備高耐久（durability）特性，而「合隆」所做的，只是單純在「創造好的價值給客戶」，過程中盡可能延續資源再運用，貼近客戶需求，發想從寢具保養、延長商品使用週期，到羽絨回收等作法，同時，一步步實踐，將效能（efficiency）做到極致後，默默成就永續這件事。

「工作一切落實到位，ESG的結果會自然產生。」陳彥誠表示。

有趣的是，「光是人類本身的認知改變，也會影響到商業模組建置。」陳彥誠親身經歷，從前產業在探討杜絕產品混摻回收二手羽絨，直到社會價值觀改變，漸漸可以接受二手回收產品，才有機會實現「回收羽絨產品」。

陳彥誠表示合隆是在「創造好的價值給客戶」，過程中盡可能延續資源再運用，從寢具保養、延長商品使用週期，到羽絨回收等作法，默默成就了永續。

滾動創新能量  合隆第五代的企業經營觀

「合隆」還在努力推進「回收羽絨產品」規模再擴大，未來還牽涉品質認定、效能、物流等細節，「一關一關突破，想辦法解決問題。」陳彥誠笑說，企業經營就是這麼一回事，每天都要絞盡腦汁才有辦法存活。

同理，「合隆」實踐ESG的社會公益責任和企業治理，既不會停止、也沒有所謂「抵達終點」的這一天。從管理階層到第一線工廠產線，「合隆」用百年經驗應證一件事，「現實中不存在完美的組織架構」，因應環境變遷，伴隨每次人員調動，企業內部都必須滾動式調整作法。

很顯然的，「合隆」具備百年企業罕見的創新能量。

陳彥誠身為「合隆」第五代接班人，在帶領企業從B2B切入B2C市場時，深刻理解到，為了創新服務，會不斷衍生創新人才需求，這時企業只有兩條路：內部生成、外部導入。現階段，「合隆」迫切需要「數據解讀人才」，透過優化管理經營報表，洞察數據裡顯示的趨勢，進而預測消費市場行為。

穩扎產業實力  永續經營

「合隆」的確順應市場環境變化，不斷修正產品線、通路及生產基地布局，陸續買下韓國羽絨原料公司Pacific Coast Feather的經營權，並與義大利M&H合資研發羽毛混合化學纖維，重整事業體及產線優勢，更預計在2024年啟用緬甸仰光新廠。

放眼全球，不可否認「合隆毛廠」在業內占有重要一席之地，當然有資格展望羽毛產業前景。當提到「合隆」的下一階段目標是什麼？陳彥誠幽默地說「征服全世界」，但他傳遞出內心真實的答案是，「把公司經營好、永續活下去。」

陳彥誠的表達一向直接，直說不愛強調「業界Number One」，表示「如果說這樣的表現就達成業界Number One，那這業界也太小了吧。」雖不拘泥於市場規模，但他始終相信「剛好貼合消費者實際需求設計，才是好商品」，「合隆」的堅持只在羽絨質量與創新設計，成就產業實力的關鍵。■