410期・名家觀點

給下一代的承諾建立真正的循環經濟

台灣產業的成功故事，長期以來建立在「代工」與「效率」的基礎上。我們憑藉細膩的工程力與卓越的製造速度，在全球供應鏈中占有一席之地。然而，也正因這樣的優勢，我們習慣成為「跟隨者」：等待國際市場成熟、等國外企業示範成功、等風險被驗證後才願意出手。但這樣的思維，是時候該轉變了。

過去幾年，在推動循環經濟的過程中，接觸無數企業、政府部門與教育機構。看到一場新的產業革命正在台灣萌芽，我們不再只是「Taiwan Can Follow」，而是真正準備走向「Taiwan Can Lead」。轉變的關鍵，不只是產品與製程的升級，更是整體商業模式的重構與價值觀的翻轉，而「循環經濟」正是答案所在。

循環經濟不是理想  是企業的生存策略

許多企業主說：「循環經濟聽起來很好，但真的能賺錢嗎？」這是最常見的疑慮，也是我們須用真實案例來回應的問題。我常舉飛利浦在歐洲推動「照明即服務」模式為例，早已證明企業能在不銷售燈具的情況下，透過服務收費穩定獲利。又或者美國某些能源公司，早已不再銷售發電機，而是直接提供電力使用權，將客戶轉化為長期合作夥伴。這些例子不僅展現環保與商業的並行可能，更說明當企業將擁有權轉為使用權，所獲得的是更穩定、更可預測的收益來源，甚至能在產業波動中立於不敗之地。

那麼，為什麼仍有眾多企業遲遲不敢踏出這一步？問題不在於能力，而在制度與思維。多數企業並非不願意創新，而是害怕錯了一步就全盤皆輸。在缺乏成功案例可借鏡、轉型資源有限、又面對法規不符與報表壓力的情況下，選擇保守也不難理解。

因此，在推動循環經濟時，特別強調從案例、教育與政策3個層面著手，且整理國內外成功的循環商業實例，讓企業相信「這不只是理想，是可複製的商業模式」。並與中興大學、史丹佛大學等學術機構合作，培養具備永續視野的新世代人才。同時，積極倡議政策鬆綁，例如循環採購、維修補助、稅務優惠等制度，為企業降低轉型風險。

從股東價值走向關係人共好  治理邏輯也需翻轉

真正的轉變，須從「經營哲學」著手。今天多數企業的財務架構仍以短期績效為主，每年交財報、每季看成長，使許多企業即便有永續轉型的意願，也無法投入足夠資源。若能將企業績效評估週期由1年拉長為5年，企業就能更專注於長期布局，避免短視近利的錯誤決策。同時，也須將「企業成功」的定義，從「股東報酬」擴展為「關係人共好」──包括員工的穩定就業、供應商的公平合作、消費者的長期價值，以及環境的永續維持。

我們目前也與政府積極推動相關政策，為企業創造良好的轉型環境。包括推動政府循環採購機制，從「買設備」改為「買服務」；透過財稅制度獎勵維修、再製與回收，讓企業延長產品生命週期；設立循環基金，為轉型企業提供初期資金支持；甚至研議修正會計制度，讓環境成本與長期價值能真實反映在財報中。事實上，在與企業互動過程中發現，許多原本有意投入永續轉型的企業，常常被短期財報壓力所牽制，無法真正做出長期布局的決策，這是目前商業環境中一個根本性的障礙。

如果我們的財務評估制度依舊停留在「年報表」、「季報表」的單一考核標準，企業將難以對環境、社會與治理（ESG）議題投入真正有意義的資源，企業的價值不應僅由當年度的盈餘來衡量，應朝向長期財務揭露、外部成本內部化的方向改革。例如，讓企業在財報中揭露碳排放減量、資源使用效率等數據，將環境成效納入資產評價邏輯。

產業升級不是靠等待  而是主動重新定義未來

我深信，循環經濟不只是環保，更是新一代產業升級的重要策略。它不僅是成本降低與資源再利用，更是翻轉整個商業系統邏輯。企業將不再是生產與銷售的機器，而是能不斷創造價值、解決問題、建立關係的服務平台。這種模式的轉變，將是企業自救的契機，更是台灣產業邁向世界舞台的敲門磚。

我們不需等歐美國家來設定未來的商業樣貌，只要願意放下過去成功的包袱，勇敢嘗試，台灣企業完全有能力成為循環經濟的全球領導者。這是一條不容易走的路，但絕對是一條值得堅持、值得驕傲的路。■