409期・電商加速器

關稅NEXT  企業如何迎戰變局？

打造企業新韌性  翻轉川普2.0關稅挑戰

◎撰文／何楷平　攝影／許君宇

「川普的策略是一場權力的混沌遊戲。」IEAT秘書長黃文榮在開場致詞指出，美國行政命令頻繁調整，企業面對的早已不只是稅率變動，更是一場全方位重組。

人才也是一大考驗。根據亞馬遜調查，近6成企業認為「缺乏專業人才」是推動跨境電商的最大障礙。對此，亞馬遜全球開店台灣總經理謝孜希表示，亞馬遜與IEAT已著手推動全新認證學習課程，從入門知識到實戰應用，透過共學共享的人才培育課程，協助企業打造長期競爭力。

從效率到韌性：混沌時代的三道生存法則

「滾滾江河的力量來自混濁，清澈時反而無法前行。」台灣科技大學資訊管理系特聘教授盧希鵬以這句話揭開數位貿易新局的核心挑戰。他笑稱，川普2.0時代是「Twitter治國」，「混沌」成為新常態，企業若仍以「贏」為唯一目標，反而更易陷入困境。

「真正重要的，不是打贏，而是如何『活下去』。」盧希鵬以「有限戰局」與「無限戰局」做出清楚區分。「有限戰局」關注的是當下能否勝出，強調效率與對手較勁；而「無限戰局」則著眼於在漫長且變動的環境中持續生存。他認為，面對混沌環境，不必執著「解決問題」，因為某些問題就是無解，更實際的做法是「跨越問題」，跳脫舊有框架，尋找新的路徑與出路。

他指出，許多歷史案例都顯示，試圖「解決問題」往往徒勞無功，真正的轉捩點來自企業選擇「跨越問題」。如90年代新台幣升值危機、COVID-19供應鏈斷鏈，促使企業投入自動化與全球布局，最終形塑出台灣的科技實力與韌性。

企業韌性是一種轉型力量，盧希鵬認為，這股「韌性」來自三個層面。一是文化韌性，他以「哈士奇vs.狼」比喻企業文化。哈士奇依賴指令才能行動，象徵傳統企業中員工被動服從；而狼能自主狩獵、自主啟動，代表具備行動力與責任感的新型組織文化。因此，轉型的驅動力不能只靠高層，還必須包括企業內部的「狼性員工」。

其次是結構韌性，他以半導體設備大廠ASML為例，ASML將工廠拆解為20個標準化模組，就像樂高積木一樣，可依需求在全球各地快速重組。這種設計，讓ASML在面臨政策風險而無法生產時，能夠在其他地點於90天內完成組裝投產，大幅提升地理彈性，縮短回應時間。此外，為因應各地不同的關稅、認證與法規要求，也為關鍵零組件設計多種不同規格，確保模組在不同市場皆能通過認證與迅速上線。

最後是財務韌性，「把現金流當作防彈衣。」盧希鵬解釋，應對突發變局，須逐步建構「動態資金池」機制，將資金配置彈性化，提升財務調度能力。他舉例有企業透過「關稅避險基金」與「戰時融資機制」等設計，強化現金流與政策對應彈性。

在競爭激烈與高度不確定的貿易環境下，盧希鵬主張，企業應跳脫原有邏輯，進行「邊緣競爭」（competition on the edge），不再固守原有核心市場或既定模式、在舊有遊戲中力拼勝負，而是尋求全新賽道，前進至市場或技術的邊緣地帶，發掘未來潛力與創新的機會。

台灣科技大學資訊管理系特聘教授盧希鵬表示，面對混沌環境，不必執著「解決問題」，更實際的做法是「跨越問題」，跳脫舊有框架，尋找新路徑與出路。

品牌突圍新解方  Plus One策略開啟跨境新局

面對關稅壁壘與供應鏈變局，睿博數位行銷（Transbiz）總經理劉士偉提出「Plus One」策略思維，和盧希鵬教授所倡的「邊緣競爭」概念不謀而合：在高度不確定的貿易環境中，企業如何突破固有市場框架、提升韌性並創造選擇權的實踐方案。

無論是新增供應來源、擴展目標市場，或是多元化物流通路，「Plus One」的關鍵在於增加選擇性、提升彈性，讓企業不被單一依賴綁死，轉守為攻。

劉士偉也提醒企業應釐清「策略是什麼」，他強調，策略是「達成目標的邏輯與做法」；真正有效的策略，是一組邏輯一致、互相支援、並可落地執行的行動組合。他建議企業從「診斷問題」開始，設定清晰且務實的「近似目標」（例如未來半年、1年或3年），並以穩健步調逐步落實。他形容，就像下棋一樣，「與其硬拚，不如站穩位置，限制對手選項，增加自身移動性，才能形成持久優勢。」

無論景氣好壞、關稅怎麼變動，劉士偉認為，企業成長的核心方針都脫離不了「創造需求」與「優化利潤」兩大原則。他將「創造需求」歸納為市場細分、產品差異化、品牌體驗、行銷策略與靈活定價五大環節，強調環環相扣、需整體部署。

而優化利潤則應從三個方向著手：一是調整產品結構，將重點放在高毛利與市場競爭力兼具的品項；二是優化生產與供應鏈成本，降低不必要支出；三是嚴控物流費用與營運開支，提升每筆訂單的實際獲利能力。

「真正的決策者，不是你我，而是消費者，要去理解未被滿足的需求，才能做出對的產品與策略。」他強調，企業應善用數位工具強化市場洞察，例如分析評論、找出市場缺口，「這不是炫技，而是企業的基本功。」最終目標，就是讓企業擺脫被動的代工定位，培養直面市場的品牌實力與策略主體性，在變動環境中保有選擇權與發展彈性。

關稅壓力下的供應鏈突圍：三大案例解析

當企業從代工走向品牌經營，如何讓供應鏈跟上策略轉型，是當前一大挑戰；而在川普2.0時代，「關稅」更被視為企業最無法忽視的變數。

「即使關稅可能下降，壓力卻沒有減輕。」斐琛國際（EcomPlus）總經理劉皓翔指出，過去幾個月，台灣企業面對美國關稅政策的震盪，許多客戶陷入不確定與停滯。

他分享合作20年的Walmart供應商，在要求漲價10％後，訂單即刻停擺，儘管對方事後願意接受調漲，但附帶條件是「年底前不得再調價」，顯示價格談判已進入極限狀態。

他認為，問題已不在稅率，而是來自市場資訊混亂，以及供應鏈信任裂解的壓力；「消費者可接受價格稍高，但時效不能延誤，」由於零售商與品牌商顧慮消費者對交貨時效與價格的雙重敏感，轉嫁成本的空間極為有限，若品牌無法穩定供應，往往得自行吸收部分關稅壓力，或被迫改變出貨頻率與製造地點，以維持市場穩定與通路合作關係。

面對這波挑戰，劉皓翔分享三個市場實例，說明企業如何在關稅與不確定性中調整策略。

第一位案例是美國在地的亞馬遜賣家，以「最低限度加工」策略強調「Made in USA」的概念。劉皓翔解釋，在美國加工或增值比例只要達到75％，就符合「Made in USA」的標示規範，因此，只要在美國完成簡單組裝或貼標流程，就能掛上美國製造標籤，企業僅需在當地完成部分組裝，即可取得政策優勢與消費者信任。

在美國加工或增值比例只要達到75％，就符合「Made in USA」的標示規範，企業僅需在當地完成部分組裝，即可取得政策優勢與消費者信任。

第二個案例氣球類的亞馬遜賣家，採取「少量多次」進貨策略，每週分批進貨，降低庫存壓力與資金卡關的風險，有效分散關稅衝擊，此外，還可動態調整補貨節奏，提升供應鏈彈性。

第三個案例是Walmart的零售商，從中國製造，轉移到越南、東南亞等產地。不過，劉皓翔提醒，這些地區仍存在基礎設施不足、原物料不穩與技術人力斷層的問題，企業必須提早布局、整合上下游資源，而非僅設立包裝站點或倉庫。

「企業若能在美國市場內，保留部分製造或組裝能量，有利於應對政策風向，也更貼近消費者對Made in USA的心理期待。」劉皓翔提醒，即便美國製造成本高昂，但品牌價值與消費者情感，仍是企業須掌握的利基，建議企業布局多元供應鏈，善用資料數據強化供應鏈韌性。

面對川普2.0時代的關稅挑戰，企業必須重新定義韌性，將韌性內化為企業DNA，才能在混沌局勢中穩住步伐、創造突破、走出自己的生存之道。■

面對美國關稅政策，若品牌無法穩定供應，往往得自行吸收部分關稅壓力，或改變出貨頻率與製造地點，如Walmart的零售商便從中國製造，轉移到越南、東南亞等產地。