411期・企業領航

製造整合型貿易新模式

美杉工業聚焦利基市場  創造「被需要」的價值

◎撰文／張小燕　攝影／賴建宏

2015年美杉工業正式在台灣成立，背後的推手，正是多年來在新加坡耕耘再生金屬國際貿易的賴茂鴻。當初會從新加坡回到台灣，除了個人的人生規劃，更是對全球產業脈動的敏銳洞察。

在新加坡期間，賴茂鴻與夥伴共同經營貿易公司，專注於東南亞地區的金屬回收與再製，將處理後的半成品原料出口至中國；然而，隨著中國大陸對進口資源規範日益嚴格，這一模式逐漸失去成長空間。到了2010年前後，全球電子產業供應鏈重心更開始往中國大陸華南地區和台灣集中，特別在電路板（PCB）與半導體材料領域，台灣不僅技術成熟，客戶需求也非常穩定。他敏銳捕捉到這股動能，決定將事業重心移回台灣，並改變原本以國際金融與物流轉運為主的新加坡貿易型態，逐步轉向貼近製造端的整合角色。

如今的美杉，仍以貿易為主要營運方式，卻早已跳脫傳統買賣思維。透過與上游供應商的合作與下游客戶的緊密互動，深化技術對話、提供策略整合，致力於打造供應商、客戶與自身三方共贏的產業生態。

從銅箔到高階粉末  搶攻關鍵材料戰場

在競爭激烈的金屬材料市場中，美杉選擇一條不同於傳統大宗貿易的道路，鎖定技術含量高、進入門檻高的利基型市場。

這樣的專注，來自於賴茂鴻的產業歷練。早在2006年，他就在台灣一家知名上市公司從事電解銅箔的國際業務，這也成為美杉切入電路板產業的關鍵。舉例來說，銅箔基板（CCL）就像是由電解銅箔與環氧樹脂、玻璃纖維布壓合而成的「三明治」，而多層電路板就像加了各種夾層餡料的總匯三明治，結構愈複雜，對材料的要求愈高。

為了服務這些高階電路板製造廠，美杉除了銷售電解銅箔，還代理來自日本的鏡面承壓鋼板（全球僅有兩家能穩定供應）。這種鋼板需在高溫、高壓下壓合銅箔，同時又不能留下任何刮痕，是壓合製程中的關鍵治具。

除了電路板產業，美杉更向半導體、航太等高門檻領域延伸。公司代理的超潔淨低碳不鏽鋼，是全球少數能生產高性能等級的廠商，能抵抗半導體製程中的高腐蝕環境，被視為影響良率的關鍵材料。至於航太與軍工產業所需的金屬粉末材料，諸如鎳基合金、鈦合金與高強度不銹鋼粉末，也都是美杉布局的重點。

「我們不做低價、量大，也不碰容易被取代的產品，瞄準的是技術材料背後的『關鍵性』，不追求規模經濟，而是價值經濟。」賴茂鴻堅定地說。

美杉的電解銅箔，可依客戶需求以電解方式製作、分切各種寬度，達到客製化。

從開發端貼近需求  打造高度協作模式

美杉目前市場重心以台灣為主，日本則是重要的技術來源。業務模式聚焦於材料供應，專注從海外高端製造商進口關鍵材料，直接提供給終端製造業者，不涉加工、不與客戶競爭，堅持專業分工的清晰定位。

然而，美杉的價值不只是「賣材料」。在許多專案中，當客戶尚處於研發初期，美杉就已經參與對話，將台灣製造端的需求即時回傳至日本的供應商端，協助進行材料的微調與客製開發。這種台日間的雙向串聯，讓供應鏈在開發階段就實現同步運作，這樣的高度協作，不僅是一種交易關係，更建立在高度的互信基礎上。

賴茂鴻也坦言，日本企業要求極高，合作門檻不低。「我們做得到，是因為比別人更積極，也更有準備。」他以每年必參加的日本高機能材料展為例，美杉不只是派人觀展，更事前做足功課，精準掌握市場趨勢與潛在客戶，現場以技術面展開對話。而展會當天的每筆資訊會立即回傳公司伺服器，經由內部IT團隊進行分類、分析，隔天就能啟動與潛在客戶的溝通行動。

此外，日本企業過往偏好透過本國商社拓展海外，如今也有明顯改變，他們更希望直接從第一線（終端使用者）取得資訊，快速回應市場變化。而美杉正好能夠即時掌握製造現場的心聲，反饋給日本端，形成精準、高效的策略回應，更重要的是，美杉願意承擔風險，在多數貿易商不願囤貨的情況下，美杉不只在供應端建立庫存，也會在加工端、甚至使用端寄售庫存（Consignment Stock），實現即時生產（JIT），為的是大幅縮短供貨時間；以鋼板為例，傳統下訂至出貨需時8至10個月，而美杉能將交期壓縮至3個月，靠的就是前端備貨與後端互信。

美杉目前與多家日本材料與加工企業維持長期且穩定的合作關係，包括豫州短板產業株式會社、日本鏡鈑株式會社，以及東京證交所上市公司ALCONIX等，這些夥伴分別在特殊不鏽鋼、鏡面鋼板研磨及金屬粉末供應上扮演關鍵角色。與一般代理不同，美杉的合作模式更接近共創夥伴，以近期與日本鏡鈑合作推動鏡面壓合鋼板為例，美杉即是從製程規格、客戶樣品測試，到品牌推廣與導入全程參與。這種合作，在日語中被形容為「一蓮托生」，意即同舟共濟，而非僅止於買賣關係。

美杉不僅與多家日本材料與加工企業維持長期且穩定的合作關係，服務客戶也涵蓋中國大陸、韓國、越南、印度等地區。

不盲目追求高成長  建立風險控管意識

美杉2025年上半年營收達新台幣2億元，預估全年營收將達4億元，與過往高峰時期相比雖有所下滑，對賴茂鴻而言，卻是基於風險評估做出的策略性調整。

疫情前，美杉的中國市場營收占比超過5成，達2.8億元，但毛利只有台灣市場的一半。更嚴峻的是，他觀察到中國的總體經濟出現異常，流動性指標（M1、M2）快速緊縮、客戶帳期愈拉愈長，資金壓力全面上升。在這樣的警訊下，他果斷將中國大陸事業體轉讓給當地夥伴，全身而退。隔年，中國大陸爆發恆大事件，賴茂鴻的提早抽身，也被證明是一場成功的風險避險操作。

但他的風險敏感度並非憑空而來，而是從一場慘痛經驗中學習而來。他在2012年返台創業，2016年將公司與一家上櫃企業合併，十幾人的團隊做出年營收新台幣10億元的佳績。然而2019年，一家主要客戶因資金斷鏈倒帳，留下新台幣2.5億元呆帳。「那段時間我幾乎每天失眠，」他坦言，是靠著家庭支撐才熬了過來。最終，他先打銷新台幣8,000萬元呆帳，再花2年時間努力彌補，剩下近1億元風險，則因夥伴選擇退出經營，就這樣，美杉誕生，成為他再次出發的起點。經歷這次挫敗後，賴茂鴻對風險的敏感度大幅提升，「你以為你賺到了利潤，實際上人家正掏走你的本金。」這句話成了他日後經營決策的警鐘。

深化布局  成為整合解決方案提供者

美杉的核心目標，是要成為一家長期發展且穩健經營的公司，期望在產業中成為「被需要的角色」。未來，美杉將持續深耕航太、半導體與軍工產業，尤其在軍工領域，雖不涉足終端製造，但希望透過關鍵材料的穩定供應，為台灣目前仍屬稀有的國家戰略產業提供長期價值。

在國際布局上，美杉正積極籌設日本分公司，期望深化與日系材料商的合作關係、拓展高階材料供應來源，未來3年預計將在台日兩地新增約15家供應商，並已有數家洽談進入實質階段。

「舊方法到不了新地方。」賴茂鴻指出，美杉會持續投入資源，導入更多數位工具與AI解決方案，如近期引進外部顧問與AI技術，優化內部資訊系統與數據拋轉流程，以往需要2個人花一週時間整理廠商資料，如今透過自動化，只需2小時即可完成，大幅提升營運效率。

從單一材料供應商，邁向整合解決方案的夥伴角色，美杉要的不只是營收增長，更是與客戶之間建立長期、技術導向的信任連結。■

美杉代理銷售的「日本鏡鈑」所生產的630鏡面鋼板，超硬表面處理超薄厚度具高熱傳效率，能降低壓合熱能損耗及產能倍增，提高客戶投資效益。