416期・數位轉型

《2025跨境電商焦點報告》調查：個案訪談篇

二代外貿新沙盒：企業接班與跨境轉型的路與力

◎撰文／蔡順達　圖片提供／芙瑞實業、益麟企業、莘浦森、聖州、愛騎創新

芙瑞實業：在穩健與突破間尋找第二曲線

在COVID-19期間，芙瑞實業經歷居家健身市場的大起大落。當許多製造商因庫存潮陷入低谷時，這家來自台中的企業卻靠著品牌Byzoom Fitness，在不穩定的市場裡維持住前進的節奏。

芙瑞的底氣來自深厚代工基礎。創辦人陳保江從OEM做起，靠著三十多年研發與製造能力帶領公司邁向ODM。真正帶動企業跨越價值鏈、走向品牌化的，是二代兄弟檔——專責產品設計的陳韋甫，以及全面掌舵品牌與營運的陳韋安。

接班後，兄弟提出第一個重要判斷：要專精，就要先聚焦。芙瑞從「什麼都接」轉為集中資源打造啞鈴產品線，自2018年啟動品牌經營。

為避免與既有歐美B端客戶正面競爭，兄弟選擇以亞洲市場先行，在台灣、日本、韓國與東南亞透過電商、經銷與社群逐步建立起品牌聲量。當產品線更完整、品牌辨識度提升後，他們啟動第二階段：以Amazon作為歐美市場的灘頭堡。

「只要產品具有競爭力，Amazon就是一個能讓品牌走進全球市場的最佳跳板。」陳韋安這套策略讓Byzoom Fitness在北美、日本市場逐步展開版圖，很快在Amazon上創下不錯的營收成績，贏得父親陳保江的信任。

芙瑞的啟示在於：二代不只接住成果，更以市場敏銳度重新串聯品牌化、跨境電商與國際定位。他們懂得利用數位平台降低試錯成本，也懂得在傳統代工與新興品牌經營間找到平衡。當二代願意帶來新的焦點與策略，一代願意信任並提供背後的製造底氣，家族企業便能走出代工的局限，真正向全球市場邁進。

益麟企業：從工廠思維走向生活現場

益麟企業成立於1979年，以禮盒、塑膠射出代工起家，在中國大陸工廠高峰時曾有400至500名員工。當中國勞動力成本攀升，讓企業不得不正視關鍵問題：若只依靠代工，競爭力能維持多久？

這成為創辦人李銘焜推動「藥盒創新」的契機。他強調「為人類健康福祉做貢獻」，並將結構設計與材料知識轉化為差異化能力：避免包包誤觸的貼合式藥盒、協助關節炎族群更好開啟的彈跳式設計及成本更高，但能提升心情的七彩藥盒。「從生活困境出發」產品哲學，構成企業品牌「護立康Fullicon」的核心。

真正開啟品牌全球化的是二代李承樺。他在Amazon上意外看見B2B買家在轉售自家產品，讓他意識到：企業雖擁有研發成果，卻沒有真正掌握跨境市場。他以「用創業心態接班」，在2019年投入AmazonB2C銷售，先與客戶合作3年學習平台操作，再逐步建立自主經營能力，使Fullicon目前已布局多國九大站點，B2C占比逐年攀升。

益麟的成功是透過完整的「家族三方共創」。跨境初期需因應少量多樣的訂單大幅調整產線，在一代支持與母親協調下，穩定團隊協作的氛圍。在產品創新上，父親也以顧問角色協助二代將市場洞察轉為技術設計，使品牌得以快速迭代並回應國際市場需求。

益麟案例說明，當二代具備市場敏銳度、一代提供技術底氣、家庭共識形成品牌支持力時，家族企業就能以跨境電商為跳板，從代工邁向國際品牌。

益麟企業強調「為人類健康福祉做貢獻」，推動「藥盒創新」。

莘浦森：從OEM走向品牌kure.fit

莘浦森是台灣中小製造業在全球化衝擊下，從代工、貿易到跨境電商三階段轉型的典型縮影。創立初期仰賴OEM訂單，在產品品質與準時交貨的聲譽下，持續拓展國際客戶。然而，隨著市場同質化競爭加劇，利潤逐年下降，創辦人黃泰翔逐漸意識到「代工模式終有極限」。

黃泰翔期待二代黃永沅從「製造導向」提升為「貿易導向」，用更貼近市場的模式開啟第二成長曲線。然而，黃永沅認為貿易去中間化趨勢底定，利潤也愈來愈薄，加上缺乏龐大的人脈網絡，成果並未如預期快速顯現。這也讓二代深刻感受到僅靠延續父輩的貿易想像，還不足以帶動企業翻轉。

真正的轉折點出現在黃永沅重新審視全球市場趨勢後。他看見跨境電商打破地域限制，讓品牌能直接與海外消費者接觸；更重要的是，它讓中小企業不必再依賴大型通路商，也能建立屬於自己的「市場話語權」。

「父親希望我做貿易商，但我發現跨境電商比傳統貿易更能讓我們站上舞台。」黃永沅表示，在這個新的判斷下，他多次選品、測試Amazon市場需求，以kure.fit品牌開啟女性輕量健身用品的銷售之路，甚至在2025年上半年就創下358％的高成長率。

莘浦森從代工立基、到貿易願景、再到跨境電商落地的故事，不僅讓企業取得全球消費者的直接回饋，也驅動企業在新時代的出路與成長，這3階段的轉型歷程，值得台灣中小企業借鏡。

莘浦森從代工立基、到貿易願景、再到跨境電商落地，值得借鏡。

聖州：兩代接力推動數位化工程

聖州是典型台灣中小製造企業的跨世代轉型案例。早期以代工為主，憑藉穩定品質與長期國際合作建立B2B銷售基礎。約莫10年前，創辦人楊明舜展開企業數位化改造，包括：後端工廠作業流程及財務會計導入資訊系統、前端將汽車用品的自有品牌3D Mats以B2C模式推向全球市場等。

二代楊瑜婷勇於承接轉型任務，更將數位工程擴大到跨境電商。「父親把目標放得很遠、步伐跑得很快，我跟團隊得全力以赴才追得上。」楊瑜婷取得父親的信任與放手，讓聖州的轉型之路順暢許多。「年輕人能為企業帶來不一樣的思維，我盡量滿足需求，一步步訓練他們實現目標。」楊明舜常會站在第一線幫忙協調資源、凝聚內部共識。

當內部體質逐漸成熟，聖州也具備全球跨境電商布局的能力，自2019年起開通Amazon美國站，2020年再開通日本站等，一路發揮品牌滲透力、解決消費者需求痛點，創造出色銷售成績。如今聖州不僅已於2024年登上台灣興櫃，更因經營B2C品牌，在市場上拿到訂定價格的主動權，有能力因應近來令台灣出口業備感困擾的關稅障礙。

這種「方向由前一代提出、方法由下一代深化」的模式，使聖州內部改革穩定推進，也為世代數位轉型歷程帶來3項啟示：數位化是長期工程，需跨世代接力，才能累積成企業競爭力；家族企業的交棒若能建立在共同方向上，改革將更加穩定而持續；當數位能力與跨境布局結合，中小製造企業能建立新成長循環，才能擺脫傳統代工思維的限制。

聖州憑藉穩定品質與長期國際合作建立B2B銷售基礎，再將數位工程擴大到跨境電商模式，成功轉型。

愛騎創新：技術底氣遇上全球市場想像

專注於登山自行車煞車片的愛騎創新，是出口產業中以「精品化」作為產品升級策略的代表企業之一。母公司是各式煞車片製造專家，面對全球代工價格的競爭壓力，二代許芯于在一代的支持下採取外部創業，並從「產品做得好」轉向「使用者用得好」的價值思維。

「TOP BRAKE的商品外觀都要如愛馬仕般精緻，性能要有法拉利的極限。」許芯于觀察到歐洲與北美的高階登山車騎士對於高性能的煞車系統有明確的需求，且與安全息息相關，因此需具有被高度信任的品牌，遂帶領設計團隊、在技術母廠的支持下，打造TOP BRAKE為登山車界高性能的品牌代表。

真正的突破來自二代的深化。一開始，愛騎創新看準高階登山車騎士喜歡自己動手安裝，也熱愛在網路上討論、評價商品；也看上直接面對用戶的跨境電商模式正足以全面擁抱目標客群。於是，先開通Amazon美國站，隨著銷售成績亮眼，目前已拓展到超過10個國家與站點，近2年業績都有高倍數、跳躍式成長。

父親從排除內部障礙到製造面的研發都給予全力的支持，也陸續消彌來自股東的疑慮，更獲得母廠生產線員工的認同，提供了穩定製造能力與產品品質，二代則用更具市場感的方式，將一代的品牌理念轉化為實際有效的市場策略。

這種「基礎由上一代建立、突破由下一代完成」的模式，使企業能穩健且持續地推動轉型與升級。從愛騎創新的發展可得到3項啟示：品牌化是長期工程，需從代工思維轉向用戶需求思維；世代延續不是路線複製，而是方向一致、角色互補；跨境電商能成為中小企業加速檢驗與擴散品牌價值的重要引擎。

愛騎創新專注於登山自行車煞車片，從「產品做得好」轉向「使用者用得好」的價值思維。

從壓力到成果：世代共同完成的「跨境學習曲線」

綜觀這5家企業，可看到清晰變化軌跡。一開始，企業一代與二代都感受到市場壓力，因市場變了、客戶變了、通路變了，而企業的體質與經驗，可能還停留在上一個階段。

接著，是轉變的企圖心登場，二代不甘心只接手「正變得吃力」的模式；一代也不願企業在新局中慢慢失去競爭力，甚至懷著未竟的品牌突圍夢想。於是，Amazon成為雙方都能接受的「試驗場」——不必一次押上全部，卻能慢慢累積新能力。

再來，是熱情被激發：當數據開始回應努力、當消費者的回饋讓產品的價值被重新看見、當品牌名稱第一次出現在國外市場、當新的國家、站點出現在銷售報表上，企業內部對未來的想像開始形成信心與更高的期待及動能。

最後，才是外貿數位轉型成果的成形。有的企業建立了新品牌，有的快速建立全新的多國通路，有的找到產品優化方向，有的企業讓一、二代角色更清晰，其中的共同點是：跨境電商不再只是「要不要做」，而變成「已經在做、如何做得更好」的升級選擇。■